本文是一篇论文选题范文，本文基于PEST理论对T公司从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境分析其所处外部环境，再介绍其数字化管理发展历程，并从采购、商品、交易、仓储、配送、门店多角度梳理其数字化管理成果。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
社会经济环境的发展使得汽车产业的生产环境、销售环节、售后服务等都发生了很大的变化。随着汽车由增量时代进入到存量时代，汽车后市场在整个汽车产业中愈来愈发受到关注。所谓汽车后市场，主要是指从消费者购买完车这一环节以后，对汽车零部件更换、日常保养、检测维修、汽车保险、汽车养护（如汽车美容、汽车内饰、车载电子产品升级）等围绕汽车所发生的所有服务。整个产业链涉及的企业机构包括汽车零部件制造厂商、汽车零部件经销企业、汽车保养维护服务企业、汽车保险金融服务企业等。以汽车保养维修、零部件更换等为主要业务的服务机构，包括4S店、汽配城、连锁品牌店、维修厂、路边夫妻店。
早期的汽车后市场，因能够提供汽车售后服务的只有厂商4S店，无论是汽车零配件的销售渠道，抑或是汽车的保养和维修技术，几乎都被4S店垄断，所以车主大多以在4S店保养和维修为主，其特点是专业，但也因产品选择性单一、配件只换不修、产品定价高、服务价格昂贵、服务质量优劣无统一衡量标准而被诟病。随后国家陆续出台相关政策法规，4S店的垄断地位不复存在，以保养和维修为产业的各主体开始涌现，汽车生产制造厂家的原厂零配件经销商、汽配城、个体经营户、连锁汽修店等使车主养车有了可选择空间。然而，行业准入门槛低、无标准化流程、管理流程欠缺、诚信度缺失、供应链能力不足等问题，使得市场需求无法被很好满足。
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1.2内容框架与方法
1.2.1研究内容
本研究以T汽车服务公司为研究对象，通过对汽车后市场行业发展的学习和对数字化管理理论的研究，结合T汽车服务公司数字化管理当前的现状，对各部门专家深度访谈发现T公司数字化管理存在的问题，梳理总结访谈内容深入分析其数字化管理问题的根本原因，并给出优化对策和保障措施。
本文共分为七章，各章内容如下：
第一章是绪论，主要介绍了本文的研究背景、研究意义，对研究内容、研究框架、研究方法进行介绍。
第二章是相关概念理论和文献综述，主要对汽车后市场、数字化、数字化转型和数字化管理的概念进行概述，对PDCA循环、知识管理理论、人才管理理论、流程再造理论、AARRR海盗模型进行表述，并对国内外汽车后市场数字化管理的研究现状进行总结和评析。
第三章是T公司数字化管理现状，对T公司基本情况进行介绍，并用PEST理论对T公司外部环境进行分析；梳理T公司数字化管理发展历程，并对其数字化管理现状进行分析。
第四章是对T公司数字化管理存在的主要问题进行归纳总结，并对其原因进行深度分析，主要依据是专家访谈。
第五章是根据T公司数字化管理存在的问题结合其自身优势，提出优化方案。为保障对策的实施成功提出了对对策的保障规划。
第六章是阐述优化方案的实施目标、实施思路和实施计划，并指出保障措施。
第七章是结论与展望。
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第2章相关概念理论与文献综述
2.1相关概念
2.1.1汽车后市场
汽车市场范围宽广，产业链上下游涉及面广，我们以汽车销售为节点可将汽车市场分为前车市场以及后车市场。而汽车后市场又有狭义和广义之分。狭义的汽车后市场以汽车为服务对象主体，服务内容主要包括汽车保养、汽车维修、汽车零配件更换、汽车美容、汽车改装等。广义的汽车后市场是指，从消费者购完车开始到整车报废过程中，围绕汽车和车主所发生的一切交易和服务活动。因此除了上述以车为服务对象的服务外，还包括汽车金融、汽车保险、汽车租赁、汽车越野赛、二手车交易等。本文重点研究狭义的汽车后市场。
由于汽车后市场的流通渠道不同，后市场通常被分为两个体系，一是4S店体系，二是独立后市场体系。在独立后市场体系中，又可细分为品牌连锁汽修店、O2O专项服务、维修厂、路边夫妻店等。当前，我国的汽车后市场大体上可分为汽车租赁、汽车用品、汽车养护与维修、汽车金融、报废汽车回收、新能源汽车充换电基础设施等几类。国内汽车后市场发展历程：
1990—1996年为起步期，以公务车为主要服务对象；
1997—2006年为高速发展期，服务对象以公务车（85%）为主、私家车（15%）为辅；
2007—2015年为成长期，服务对象以私家车为主，国外汽车服务连锁巨头进入中国；
2016年至今为创新期，互联网+平台逐渐涌出，资本对此青睐有加，正处于激烈竞争时期。
目前，我国汽车后市场处于全面转型升级阶段。
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2.2相关理论
2.2.1 PDCA循环
PDCA循环（又称戴明环），于20世纪20年代由著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特先引入“计划－执行－检查（Plan-Do-See)”，再由戴明进一步完善发展成为“计划－执行－检查－处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”的持续改进模型。该方法广泛应用于质量管理、项目管理、过程改进等领域。PDCA分为四个步骤，循环迭代，不断改善精细。四个步骤具体包括：
Plan（计划）：明确目标并制定实现目标的计划和策略，包括对现状的评估、目标设定、制定行动计划以及明确的时间表。
Do（执行）：执行计划，将计划内容落地执行。
Check（检查）：对执行过程中的进展和结果进行检查，发现并纠正任何偏离目标的问题。过程中需要收集数据并进行分析，了解进展情况并确定下一步的行动方向。
Act（行动）：根据检查结果采取行动，包括对偏离目标的因素进行纠正、调整计划或重新分配资源。对于未解决的问题，应再回到计划阶段，进入新一轮的PDCA。
在客户服务的数字化管理中，客户服务的“售前、售中、售后”阶段结合PDCA循环，包括：建立客户服务的计划和标准，客户服务执行过程中利用数字化手段搜集过程节点数据，分析过程节点数据，检查发现与预期不符的问题，对异常情况进行纠偏，对客户服务进行不断接待和优化。
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第3章 T公司及其数字化管理现状 ........................... 19
3.1 T公司背景介绍 .................................. 19
3.2 T公司外部环境分析 .............................. 19
第4章 T公司数字化管理存在的问题及原因分析 ............................. 29
4.1 T公司数字化管理问题访谈 ....................... 29
4.1.1 访谈目的和对象 ............................ 29
4.1.2 访谈内容设计 .............................. 31
第5章 T公司数字化管理的优化方案 ............................ 47
5.1 库存管理数字化优化方案 ........................... 47
5.1.1 门店库存保障机制 .................................... 47
5.1.2 铺货系统优化升级 ............................... 48
第6章T公司数字化管理优化方案实施策略和保障措施
6.1实施目标和计划
6.1.1实施目标
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数字化管理不仅仅是将传统管理方法和业务流程转为数字化的形式，更重要的是提高决策效率和准确性来提升企业的竞争力，是配合公司战略目标的改革举措。通过专家访谈总结出的T公司数字化管理中存在的主要问题和深层原因分析，本文提出了一系列T汽车服务公司数字化管理的优化方案，以解决库存不精细、客服管理不完善、用户增长遇瓶颈的问题，也从业务流程改造、系统升级、精益管理、数据驱动的角度提升门店运营和服务效率，加速库存周转，提供高效、可信赖的客户服务选择和体验。对于传统汽车后市场而言，T公司的数字化管理实践为行业带来新业态、新场景、新发展，加速推动数字技术与汽车服务场景的融合发展。
6.1.2实施思路
曾鸣教授的“点线面体”数字化转型方法论，将企业的数字化进程分为点、线、面、体四个阶段。该方法在企业数字化管理中具备参考意义。
点，是以某项业务或某个业务环节为试点，可选择痛点明显、改造成本低、改善效果明显的试点。选择正确的试点对于数字化管理是一个好的起点，试点的成功不仅会得到管理层对数字化管理的支持，也会得到业务执行层的认同和配合，为后续顺利推进数字化管理奠定良好基础。本论文对门店库存保障，可优先保障部分门店的库存充足准确，试点门店成功后再对拓展至城市乃至全国。
线，是在点建设的基础上，将试点拓展至线，通常包括业务线和流程，往往与流程再造有关，实现流程打通、业务协同、动态优化。铺货系统的迭代升级，涉及采购备货、供应商送货、仓库收货、门店销量预测、铺货任务下发、仓库执行铺货、物流配送、门店上架系列流程。涉及多主体、多节点、上下游之间的协作，可以通过流程再造进行改善其中坏点，提升协作效率。原有铺货系统流程分散在各技术部门实现，产品研发、数据开发、BI、算法等都在其中一环，流程依赖一环套一环，通过升级铺货系统，由铺货系统研发对此负责，数据开发、BI、算法均对接至铺货系统研发，实现了项目级的数字化。
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第7章结论与展望
7.1结论
本研究以T汽车服务公司为研究对象，通过对汽车后市场行业发展的学习和对数字化管理理论的研究，结合T汽车服务公司数字化管理当前的现状，对各部门专家深度访谈发现T公司数字化管理存在的问题，梳理总结访谈内容深入分析其数字化管理问题的根本原因，并给出适合T公司的优化对策和保障措施。
首先，本文基于PEST理论对T公司从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境分析其所处外部环境，再介绍其数字化管理发展历程，并从采购、商品、交易、仓储、配送、门店多角度梳理其数字化管理成果。结合T公司线上下单、线下安装的服务模式，从商品采购为起点，到商品在业务各环节流转，到形成交易订单，到仓储管理和配送管理，到最终的门店管理，全链路、全流程、全渠道的现状梳理为后续的发现问题、分析原因、提出对策奠定基础。
通过对专家的深度访谈和分析，本文提出了T公司数字化管理当前存在的主要问题。一是库存管理不精细，二是客服管理不完善，三是用户增长遇瓶颈。库存管理问题主要体现在，门店缺货导致交易机会丢失，仓库铺货信息不及时不稳定导致铺货异常，呆滞库存引起库存不健康。客服管理问题主要体现在，客服系统不完善影响售前、售中、售后各阶段客户服务满意度。用户增长问题体现在用户获取、激活、留存、付费、传播各环节。
基于上述问题，结合访谈结果从业务、系统、数据等角度分析其根本原因。库存管理不精细的主要原因在于库存管理链路不通畅、铺货系统不稳健，呆滞库存则是内外部因素共同导致。客服管理不完善的主要原因在于客服系统数字化能力欠缺，系统能力不足、数据建设不完备。用户增长瓶颈的主要原因在于广告投放获客效率低、低价烧钱引流不持久、产品承接能力不足、复购能力不足以及产品缺乏推荐引流机制。这些原因究其根本都可通过数字化管理手段解决。
参考文献（略）