本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为绩效考核是绩效管理的重要内容，需要被正确认识和执行，以避免盲目机械式操作，造成无法达成预期效果。而企业文化具有潜移默化浸润人心的力量，A银行绩效考核能顺利进行需要企业文化的支持。
1绪论
1.1研究背景
近年来，我国宏观经济增速从“高速度”换轨到“高质量”，出现了新常态的背景，在一定程度上造成了银行业将面临着更多经营管理战略机遇和繁杂多变的风险挑战。整体银行资产规模和净利润出现波动，有的甚至发生短暂下滑，税后利润增速减缓放慢，加之利率市场化迅猛挺进、息差断崖式压缩，互联网金融异军突起、蒸蒸日上，资产质量周期性承压持续加剧，金融全领域、全方位、全流程监管不断趋严趋紧，银行业面临着巨大的转型升级与创新持续发展的压力。从政策导向看，国家确定了稳中求进工作总基调，将通过促改革、调结构、惠民生来实现稳增长，在调控手段上将不会实行过度刺激政策，而是保持稳健的货币政策，以预期、微调、定向调控等方式促使经济在合理区间稳定运行。2023年10月中央金融工作会议对党集中统一领导金融，以人民为中心、金融服务实体经济、防控风险、在法制化市场化轨道上创新金融发展、纵深推动金融领域供给侧改革、紧抓金融安全和开放，扎实落实稳中求进总基调和做好金融“五篇大文章”进行了全面系统阐释，明确了对服务“三农”、服务实体、助力小微的高标准、严要求[1-2]。2023年9月，总书记在黑龙江调研首提“新质生产力”，指出高质量需要新质生产力指导，要敢于做技术革命性突破、产业深度转型升级、生产要素创新配置，大幅提升要素生产率，也启示了金融工作方向。
同时，城市商业银行整体经营也呈现出两个明显趋势：一是受息差收窄、国有股份制银行客户下沉，竞争加剧、互联网金融等因素影响，城商行资产利润率整体呈下降趋势；二是不良贷款率逐年攀升，资产质量至今未回落至2018年水平。在此背景下，建设科学的绩效管理机制的变革已成为银行生存和发展的必要条件，增效益、控成本逐渐成为各家城商行编制战略规划、经营计划的关注重点，而各行公司业务营销在经济下行，企业融资面临困难的情况下，极大的影响本身银行的发展，而业务营销岗员工在营销业务、把控风险、开展评估等方面都占据全行发展的大头，特别是对接省属国企具有天然优势。科学、公平、合理的绩效考核体系可以有效提高银行公司业务营销岗员工的工作水平，有效调动其积极性、挖掘潜力，不断激发员工工作的积极性，提升银行服务水平和核心竞争力。
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1.2研究意义
1.2.1理论意义
人力资源管理论文怎么写
我国银行业存在较严重的同质化金融产品体系和服务体系，银行间最主要的竞争也就是对人才甚至是高端人才的竞争，建立一套公平有效的绩效考核体系，对企业全面提升人力资本效用有着巨大作用，对其企业健康持续发展意义重大。本文在研究中使用了360°评价法、平衡计分卡和KPI等研究方法，对改进设计A银行公司业务营销人员绩效考核具有重要的意义，丰富了绩效考核体系在特定单一岗位的研究运用。以此同时，银行业作为金融领域的“三驾马车”之一，在国家持续强调金融转型升级并高密度出台大量方针政策的情况下，对A银行公司业务营销人员绩效考核体系的研究，也是对我国金融业提档转型发展开展的具体研究，极具价值、极须深究。
1.2.2实践意义
当前A银行绩效考核难以匹配自身当前发展现状，管理暴露出明显短板、考核指标设计不全面、权重设置平均“一刀切”等诸多问题。通过研究A银行公司业务营销人员绩效考核体系，借此对A银行公司业务条线营销岗绩效考核体系进行完善，吸引更多优秀人才，留住核心人才、关键人才，提高其工作满意度，引导员工围绕共同目标而努力，确保个人对全行发展目标、经营目标的理解认同.
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2理论基础
2.1相关概念
2.1.1员工工作绩效
工作绩效是人力资源管理中的一个概念，是资本方掌握员工效率的关键指标。个体的工作绩效是团队、组织绩效的组成部分，是员工的工作成果，对企业来说具有贡献性，是达成企业任务的重要成分[42]。
2.1.2绩效考核
绩效考核通俗来说也就是绩效评估，是绩效管理的一个关键核心组成部分。它通常所指的是一个企业会随着总体发展战略目标的确立，对照形成一套与之相匹配、高度契合的考核方法以及考核标准，按照一定周期对员工进行评估，评估的是工作情况，聚焦的是实现目标的工作，且要对结果公示，根据评估的结果对员工进行相应的纠正、奖惩等[43]，促使员工调整自身的工作目标及行动，提高员工的工作能力和综合素质。在绩效考核中通常包括几方面内容：目标设定要让员工目标与组织战略目标一致；绩效评估做到定量定性结合，真实反映；沟通反馈做到便捷高效，能够解惑并予以改进指导；奖励和激励要让员工长期保持好的状态；绩效改进能采取措施，改进资源配置。
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2.2基础理论
2.2.1激励理论
激励理论目的是为了处理需要、动机、目标、行为之间的具体关系。激励是作用于人心，通过强化人内心驱动、需要，推动人产生行为，以便使其达成目标。其实激励理论就是绩效考核的基础。
马斯洛提出的需求层次理论是激励理论中最基础的理论，说的是当某种需要得到基本满足，它的激励作用就会减弱，而另一个较高层次的需求就会变得强烈，成为主导，发挥主要作用。
双因素理论，提出者赫兹伯格，观点体现于《工作的激励因素》，出版时间定格于1959，他认为可以调动员工积极性的因素有两种，具体是保健和激励因素[44]。保健因素是指由于得不到满足而产生不满意感的因素。激励因素是满足得到后能激发人具体行为，进而更加奋力向目标行动，即使没有，也不会出现不满情绪。也就是说不是需要得以满足后都有促进人努力行为的功效，需要满足的才是激励因素。
强化理论，斯金纳提出强化理论，学习是该理论的基础，能激发和修正人具体行为，认为当一个行为产生后增加一个刺激的方式，刺激好坏的不同将形成正、负两种强化[45]。正强化通常是行为产生后增加一个好的刺激，鼓励其继续执行该行为；负强化则是行为产生后增加一个不好的刺激，以减少此类行为。在企业管理中，要想让员工持续发生某个行为就应给予其正强化，或表扬、或奖励。相反想让某个行为弱化甚至消失，就可以给予负强化，或扣分、或批评。
综合激励模型，观念阐释在《管理态度和成绩》，于1968年由美国两位行为科学家提出。书中详细介绍了努力工作和奖酬、绩效获得、个体需要被满足间的内在联系。它遵循的一个基本逻辑是：工作努力的人会取得好的绩效，好的绩效会进一步让人得到可观的报酬，从而因需求被满足，拥有满意感。
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3 A银行公司业务营销人员绩效考核现状分析 .................................... 13
3.1 A银行简介 ............................ 13
3.1.1 A银行历史沿革合并新设背景 .................. 13
3.1.2 A银行经营状况 ................................. 14
4 A银行公司业务营销人员绩效考核存在的问题 ................................ 21
4.1 A银行公司业务营销人员绩效考核体系问卷调查 ...................... 21
4.1.1 问卷调查的设计 ............................. 21
4.1.2 问卷调查的样本回收与统计 ............................. 21
5 A银行公司业务营销人员绩效考核改进设计 .................................... 31
5.1 改进设计整体思路、原则 ............................. 31
5.1.1 改进设计思路 ................................. 31
5.1.2 改进原则 ................................. 31
6 A银行公司业务营销人员绩效考核实施的保障措施
6.1文化保障
人力资源管理论文参考
构建共创共享企业文化。A银行是于2021年重组5家原地级市城商行成立，成立时间较短，人员构成复杂，还未形成鲜明的企业文化。在企业文化创建时，构建共创共享企业文化有益于绩效考核。管理者和员工同为企业的组成人员，企业目标实现离不开员工的付出。员工在满足了基础需求后，管理者为进一步调动员工的积极性，员工尊重和自我实现层次方面的需求理应得到重视。A银行应当营造民主、开放、包容、审慎的工作氛围，增加人文关怀，增强员工的归属感。当员工与企业的目标基本一致时，可实现企业目标与员工个人自身价值体现的双赢。
建立健全沟通反馈机制。沟通渠道需开拓拓展，员工心声需贴近听取，交流机会要多维创造，构建和谐的用工关系。在沟通交流中提升员工对于绩效考核的参与度，从实践中增加对绩效考核的理解和认识，激发员工自身主观能动性，在参与中获得成就感，进而提升员工对绩效考核的认可度、满意度，使员工从被动接受绩效考核向主动自我查找不足、定期成效反馈方式转变。
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7总结与展望
7.1结论
本文以A银行公司业务营销人员绩效考核为研究对象，首先对与该营销人员相关的绩效考核理论和文献开展梳理。其次，查阅、借阅A银行内部资料，了解该行公司业务营销人员绩效考核现状，发现了其考核指标设计面不足，指标权重不能做到合理分配，沟通反馈不能做到规范及时，结果运用不能真正释放激励效应等问题。同时，分析出其深层次原因是培训和宣贯力度不足，考核团队专业化欠缺，考核方法和工具落后。再次，笔者针对问题，运用平衡计分卡理念，优化业绩绩效考核指标覆盖范畴，体现合理性，随后用KPI关键绩效指标法，进一步提升指标针对性、可操性、实用性；运用层次分析法对业绩绩效考核指标权重和岗位绩效考核评价主体的权重进行改进；设置流程图，建立绩效沟通反馈机制，明确动态沟通；通过绩效系数的调整、绩效标准值的对应，搭建了业绩绩效考核结果与员工级别、职务提升的具体联系，同时依据业绩绩效考核结果排名情况和岗位绩效考核结果得分情况进行分层培训和岗位调整。最后论文从文化、资金、组织、技术四个方面提出了保障措施，为释放该岗位发展动能，更好服务战略目标提供了具体参考。
参考文献（略）