本文是一篇人力资源管理论文，本研究考察授权型领导在员工建言中的作用机制，并将员工内部人身份感知、权力距离融入了影响因素，在企业日常管理实践中起到了重要指导作用。
第一章 绪论
1.1研究背景
现如今，全球竞争越来越激烈，社会经济不断变化发展，新的经济体不断崛起，人工智能技术已经开始在很多产业中得到普及和应用。企业是由人组成的复杂系统，其运行过程中存在诸多不确定性因素。不管是国家还是企业都处在VUCA的时代当中，不管是大企业还是小企业都面临着一个充满复杂性、动态性和竞争性的激烈竞争环境当中（Ramo, 2009）。在这样一个复杂且多变的商业环境中，企业需要面对来自内部及外部的各种不确定性因素以及各类突发事件。与此同时科技创新的发展使组织的结构更加趋于扁平化，这就让员工更自由的建言成为可能。因此，如何有效发挥授权型领导的作用对提高员工自我管理水平具有重要意义。这就导致授权型领导风格的出现，引起众多学者重视（Gavin, 2019）。
授权型领导作为一种新型领导方式，与其他领导类型相比具有明显优势。长期以来，授权型领导作为一种“超级领导”，在学者中备受关注，前人的研究无论是在态度上，还是在行为上，都证明了它能够产生许多积极的影响。具体来讲，授权型领导对员工的自我效能感，授权感知和内在动机的提升具有积极作用（Sharma and Kirkman, 2015; Tang et al., 2020; Zhang and Bartol, 2010）。同时，也促进了员工创新和团队创新，提高任务熟练度和主动性，并减少员工离职倾向(Chen, 2011; 杜凝乔, 2015; 刘松博等, 2014)。在充满高度不确定性和动态性的环境下，企业的生存和发展不仅依赖于员工依职责、流程和规范实施“可预见”的角色内行为，为了应对市场的竞争挑战，更需要激励员工带来“出乎意料”的创新行为，由此角色外行为的重要性日益凸显(Edmondson, 1999)。角色外行为一般包括：建言行为、帮助行为、亲社会行为、主动担责行为、组织公民行为等((Morrison & Phelps, 1999)。员工建言行为是员工参与企业管理的方式之一，是员工主动向管理者提出建议的角色外行为，被认为是一种提高组织效率、推动领导做出高质量决策的关键因素（孙雨晴等, 2018）。
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1.2研究目的
在对大量文献进行梳理后，可发现，已有很多学者用实证研究来论证领导者领导风格会影响员工建言行为，然而，授权型领导与员工建言行为两变量间的关系仍需进一步研究。从国内组织背景出发，本研究将员工对内部人身份感知作为中介变量，权力距离作为调节变量，试探讨授权型领导对员工建言行为的影响机制。目的在于：
（1）通过对文献的梳理，整理得出授权型领导、内部人身份感知、员工建言行为和权力距离四个变量的概念内涵、维度测量、前因变量与结果变量之间的关系等等，提出了关于四个变量理论关系的假设并构建了模型，尝试以此为基础，探讨两两变量间作用关系。
（2）本研究的数据收集采用发放问卷的方式，问卷的内容包括了各行业、岗位和年龄段，通过数据的收集，剔除一些无效数据保留有效数据。利用SPSS27.0和AMOS23.0对四个变量间的关系进行验证分析，丰富了授权型领导和员工建言行为的相关研究，为促进员工建言行为提出相关对策和建议，有利于企业管理实践的进一步发展。
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第二章 文献综述
2.1授权型领导
2.1.1授权型领导的概念
二十世纪八十年代，授权型领导的概念被第一次提出，Sim和Manz（1987）将授权型领导定义为组织中的领导将权力授予给员工，让员工自我管理、自我领导的一种领导方式，这一概念强调员工受到自我的影响而不是自上而下的外部影响，授权型领导希望组织成员能够在非直接领导的情况下相互影响；Konczak（2000）等学者认为，授权型领导就是把权力配置好的领导，并且能够确保成功执行的一种领导方式；二十世纪九十年代，授权型领导理论得到了深入的发展，Srivastava（2006）和其他学者把授权型领导界定为领导者把经营管理权授予下属，努力转变员工对角色的认识，强化职工内在动机等管理行为。授权型领导理论是在不断发展和完善的过程中形成的，和服务型领导、变革型领导、包容型领导及其他领导风格，构成领导理论研究的一个新取向。
早期国外学者通过两个视角对授权型领导进行定义，即管理学视角和心理学视角。从管理学视角来看，Burke（1986）认为授权主要是指权力的共享，通过下放决策权来提升员工的工作绩效，强调给与员工一定的资源并尽可能帮助员工排除各种障碍；Houston和Cho（2018）认为授权型领导是指领导将权力下放，让员工在没有干预和监督的情况下独立完成工作和解决问题。从心理学视角来看，Conger和Kanugo（1988）等学者指出授权过程能够增强员工的自我效能感，权力共享只是授权的一个方面，更多强调员工的心里感知，员工感知到了特定的心理要素从而提高内在的动机，员工的自主性也会得到提高；Zhou和Cambell（2015）指出，授权型领导者会给员工传递这样一种信息，即员工能够通过有意义的行为影响工作进程，同时在工作中拥有较大的自主权；Hong等（2016）认为，授权型领导鼓励下属面对困难仍然保持乐观心态，积极与他人合作，主动承担责任。综合来看，管理学视角，即研究领导者的授权行为，比如，领导者赋予职工较大自主权，而心理学视角重点研究员工对于领导授予权力的心理反应。
也有学者从批判视角、心理视角和社会结构视角来研究授权型领导，但都强调了员工的心理因素。本研究使用Srivastava（2006）的定义来定义授权型领导，认为授权型领导的关键是放权，领导者将一部分权力授予给员工，努力转变员工对角色的认识，强化职工内在动机等管理行为。
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2.2建言行为
2.2.1建言行为的概念
所谓建言行为，就是员工在组织运行中积极地把组织中出现的问题或者对组织运行不满意的地方指出来，给领导提供改进建议。Hirschman（1970）最先提出了员工建言行为这一概念，认为员工对组织现状感到不满意时会有三种不同的变现，分别为离职、建言和忠诚，称为EVL模型。在这一模型当中，建言代表着一种可以改善的行为Van Dyne等学者认为建言是一种角色外的人际沟通行为，将建言定义为个人想法的表达，会受到亲社会动机的影响。学者们在逐步针对建言行为编制出相应量表后，将建言行为融入组织公民行为中，受到其他组织行为学学者的重视，建言行为内涵得到充实。根据建言目的的不同，Liang等将建言行为划分为促进性建言和抑制性建言。促进性建言与抑制性建言的不同之处在于员工不满于原有工作模式继而发表意见以转变组织功能，旨在提升组织工作效率且具外在的延展性；抑制性建言指对可能危及组织运行的各种因素，由员工发表旨在降低组织失败概率的忠告与看法。促进性建言通过加强员工与领导的沟通来改变现状，提出新的策略，来达到一个更理想的状态，而抑制性建言重点关注还没有被发现的问题和还未能执行的计划，能够最大程度地减少资源不合理的分配，提高资源利用率，因此这两种建言都能提高组织的运行效率。
也有学者指出了建言行为的另一层含义：破坏性（Destructive）建言。Mayne（2008）增加了一个新的维度—破坏性建言，将建言行为重新定义为服务型建言、防御性建言、破坏性建言和建设性建言。其中，服务型建言强调现有的政策遭到忽视甚至被贬低时会主动提出意见，并对现有的工作持支持的态度；防御性建言是指员工对于组织提出的变革意见表示不满，即便改革的内容是对组织有益的；破坏性建言是指员工表达的意见有明显的批评或贬低的意味在里面；建设性建言是指员工主动提出对组织发展和工作流程有益的意见和建议。
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第三章 理论基础和研究假设 ......................... 23
3.1 理论基础 ................................. 23
3.1.1 社会交换理论 ................................... 23
3.1.2 社会认知理论 ......................................... 23
第四章 研究设计与问卷收集 ............................. 29
4.1 研究问卷设计 .................................... 29
4.2 预调查与问卷修正 .................................. 29
第五章 样本数据分析 ............................ 34
5.1 描述性统计分析 .......................... 34
5.2 信效度分析 ............................... 35
第五章 样本数据分析
5.1描述性统计分析
利用统计软件SPSS27.0对收集到的数据进行分析，所得结果如下表所示：
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从上述表格可以看出，被调查者数量一共为407人，男女占比分别为51.6%和48.4%，说明本次调查中男女人数相差不大。
从被调查者的年龄来看，年龄段处于26-35岁的人最多，占比达到50.6%，一共206人，这说明了现阶段企业发展的主要动力和重要创新力量是新生代员工；年龄在36-45岁之间的一共115人，占比为28.3%；年龄占比排在第三的为年龄小于25岁的，一共62人，占比为15.2%；仅有24人年龄在45岁以上，占比为5.9%。与此同时，被调查者的受教育水平整体良好，本科及以上的人数达到277人，占比为68.1%。
从被调查者的岗位性质来看，从事管理类的人数为93人，占比为22.9%；从事研发类的人数为74人，占比为18.2%；从事设计类的人数为65人，占比为16.0%；从事营销类的人数为63人，占比为15.5%；从事生产类的人数为44人，占比为10.8%，这五类岗位性质的创新需求较高，合计占比83.3%。
从被调查者的行业分布来看，互联网行业的人数为75人，占比为18.4%；医疗行业的人数为67人，占比为16.5%；通信行业的人数为65人，占比为16.0%；教育行业的人数为62人，占比为15.2%；服务行业的人数为38人，占比为9.3%；制造行业的人数为32人，占比为7.9%，可以看出被调查者从事最多的行业为互联网行业，其次为医疗行业。
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第六章 结论与展望
6.1研究结果与讨论
6.1.1结果总结
本文将自变量定义为授权型领导，因变量定义为员工建言行为，来研究二者之间的作用机理，通过对收集上来的数据进行分析，得出了如下结论：
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6.1.2结果讨论
（1）授权型领导能够正向影响员工的促进性建言行为。员工发出的行为会受到组织环境的影响，员工会对其领导的行为、价值观以及工作态度进行模仿，进而产生与以往不同的行为。授权型领导会按照自己的原则和价值观行事，不会因为外界压力或是一些外在利益而对自己的行为做出改变。授权型领导注重权力的下放，鼓励员工参与到组织的治理中去。授权型领导总是拥有积极的行为方式和价值观，通过其个人魅力对员工的行为产生影响，为他们在工作中树立榜样，员工也会不由自主的模仿领导的行为，不断提出创新性意见，积极表达自己的观点，在组织中实现真正的自我。以往提出的社会人假设，推动管理学出现新的变化，形成了以社会人为管理对象的系列管理方法，着重指出了要使员工参与组织决策，必须提高了员工的组织认同感与归属感。马斯洛的需要层次理论也提出自我实现人的达成需要一定的授权。如此可见，员工参与组织决策对组织效率的提高发挥着重要的作用，而授权型领导能够帮助员工参与组织决策，提高员工投入工作的热情，进一步促进组织的下一步创新。
（2）授权型领导和员工建言行为之间的关系受到内部人身份感知的中介作用的影响。本文的中介变量为内部人身份感知，试图从个体的内在动机来研究授权型领导风格的领导对员工建言行为的影响。授权型领导鼓励员工积极表露自己的想法，并且会认真听取，适当的时候会给出反馈，这些行为会促进员工建言行为的发生。员工接收到授权型领导的积极反馈，进而建立内部人身份感知，认为建言行为是自己的工作职责所在，当建言行为被员工看做是角色内行为时，就越容易产生建言行为，越倾向于为组织积极的献言建策。
参考文献（略）