本文是一篇人力资源管理论文，本文在翻阅了大量国内外有关销售员绩效考核和OKR文献的基础上，针对D公司现行销售员的绩效考核方案，运用问卷调查等方法找出了目前D公司现有的销售员绩效考核方案中存在的主要问题，针对这些问题进行了剖析并找出原因。
第一章 绪论
第一节 研究背景和研究意义
一、研究背景
目前我国已步入经济新常态，在此背景下，为了应对激烈的市场竞争，企业必须积极寻求在管理制度上的变革与创新。对于绝大多数以销售为主的公司而言，竞争力的增强不再局限于产品的质量、价格和售后服务等客观因素，人的管理在公司发展中占据越来越重要的地位。当前国内许多销售型公司在人员管理方面不够规范，对于销售员的绩效管理尚且存在诸多盲点，管理成效并不理想。
随着5G商用在中国的正式落地，在政策有利、经济繁荣、科学技术持续发展、社会需求不断增长的情况下，5G必然会带动通信产业的迅速发展。D公司作为一家主要从事手机和相关业务的移动通信连锁企业，主攻线下综合卖场，在5G来袭的契机之下，也面对着网购和线下专卖店两方面的冲击。销售员作为线下卖场的主力军，针对销售员绩效考核方案的优化，已经势在必行，这不仅对于激发销售员的活力和创造力，提高工作热情和效率将有重要的作用，也对D公司整体的发展有着不可忽视的影响。
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第二节 国内外文献综述
一、国内研究现状
（一）绩效考核研究
目前国内的绩效考核相关研究多从理论和方法入手，借鉴其他国家的管理经验，并结合自己对绩效考核的解读，再将其运用到国内企业中。李斌（2012）认为，360度考核法对中国移动公司有很大的促进作用，并对中国移动公司的业绩评价进行了分析和研究，并根据中国移动公司的业绩评价特征，选取了一套适用于中国移动公司的业绩评价方法1。张顺利（2018）通过对评估方法的全面理解，并将层次分析法和模糊综合评价法的优点相结合，改善了金昌水泥公司员工的绩效体系。他同时也强调了做好考核前的准备工作和运用好考核后的成绩是非常重要的2。郑淼（2020）从工作绩效、工作能力和核心价值三个方面对MJ公司员工的绩效考核体系进行全面的评估。此外，还对绩效评估的最佳成效进行了评估3。
在绩效创新的路上，国内也不乏优秀的学者。格勤世纪教育品牌的创始人李青东（2014）在《积分制管理》一书中首次提出了积分制管理的概念，其核心内容就是以分数、奖金、扣等衡量员工的绩效，将其与公司的需要相结合，将其与企业的利益相结合，将其内部的工作热情激发到极致，让人才脱颖而出4。狄振鹏（2015）建立GSC(Game Score Card)游戏计分卡绩效管理模型，GSC的发现与运用，创造了一种新的“快乐绩效”绩效评估模型。GSC绩效评估体系把员工的工作目标分为两大类：一是阶段性的表现指标，二是每天的工作。绩效指标是KPI，每天的工作指标是CPI，每天的打分和收集，都是根据员工的行为特征、思想品质、职业道德、团队合作能力等等，这些都是用积分来计算的。
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第二章 相关理论基础
第一节 相关概念界定
一、绩效
随着管理实践的深入发展，人们对于绩效概念的理解也在不断变化。不同的学者对绩效有不同的理解，但无论从何种角度解读绩效都存在一定的局限性。将绩效视为结果，难免会造成行为过程中缺失有效的监督和引导，对团队合作、组织协同以及资源的合理分配都会产生不利影响。将绩效视为行为，容易使员工仅看到短期利益，只注重眼前的工作，没有长期计划，最后难以达到预期目标。因此，有学者提出绩效应当采用更为广泛的定义，即“行为与结果的统一”。
二、绩效管理
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈44。
三、绩效考核
绩效考核，通常也被称为业绩考评或“考绩”，是绩效管理中的第三个环节，指的是根据企业内员工所从事的各项工作，选定合适的考核主体，运用各种科学的定性与定量的方法，对员工的工作表现和对公司的贡献或价值进行考评，它是企业人力资源管理中的一个重要组成部分。绩效考核旨在通过考评来提升员工的工作效率，从而实现公司目标45。
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第二节 目标与关键成果法（OKR）
一、OKR的起源
自1954年德鲁克提出了MBO的理论后，MBO确实受到了一段时间的追捧。但是渐渐地，其缺点也逐渐暴露，如：难以衡量；对于员工抱有过于乐观的态度等。安迪格鲁夫发现了这些缺陷，并通过修正彼得·德鲁克的理论以及结合其在英特尔的工作模式得到了新的理论模型——iMBO。IMBO（Intel Management By Objectives）的命名是因为该理论常常将目标与关键目标结合起来讨论。后世，约翰·杜尔在其《Measure What Matters》一书中正式将iMBO更名为OKR。
二、OKR的定义
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理体系。借用约翰·杜尔的一句话：“OKR是一套管理方法，它确保了整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项46。”它以组织使命与远景为根基，公司、团队与个人共同决定一段时间内组织的工作核心重点，即Objectives。它是企业未来的发展方向，也是工作的重心。关键结果即Key Results，是实现目标前进道路上的里程碑。目标完成情况的判别标准是关键结果的完成情况，而具体的任务与举措则是如何实现关键结果的方法。
三、OKR的基本流程
OKR实施有以下几个基本步骤：
一是组织诊断并制定具体绩效目标。想要引入OKR的企业需要厘清企业自身特点：组织本身的形态、架构、核心竞争力、规模大小。这些都与具体目标的制定，考核的机制息息相关。结合企业的发展，通过自上而下、自下而上的讨论之后，明确企业的战略目标，再将其逐步分解到具体的绩效目标，确保该过程让员工参与其中，充分调动员工的主人翁精神和对于业务方向的主控权。
二是明确与目标对应的关键成果，推进OKR的执行，培养员工的OKR使用习惯。当组织确定自己需要利用OKR实现目标聚焦，灵活调整并激发员工创造力与能动性的目的后，需要在企业内部逐步营造OKR的文化并培养员工使用习惯。毕竟无论是从无到有地建立绩效管理机制亦或是对现有的绩效管理机制进行改革，不论企业使用OKR的“初心”与“目的”如何，企业都是需要投入各方面的资源不断地去培养、影响员工，并建立起对于新机制的习惯。
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第三章 D公司销售员绩效考核方案现状及问题分析........................17
第一节 D公司销售员绩效考核方案现状........................17
一、公司概况和组织架构...................17
二、公司销售员概况.........................18
第四章 基于OKR的D公司销售员绩效考核方案优化.....................34
第一节 D公司引入OKR的可行性和必要性分析...........................34
一、引入OKR的可行性分析.............................34
二、引入OKR的必要性分析..........................34
第五章 结论与展望............................55
第一节 研究结论...............................55
第二节 不足和展望.................................55
第四章 基于OKR的D公司销售员绩效考核方案优化
第一节 D公司引入OKR的可行性和必要性分析
一、引入OKR的可行性分析
（一）公司管理层的支持
D公司作为国内最大的手机专业连锁企业之一，为提高市场占有率，扩大门店覆盖区域，D公司需要走在不断创新发展的道路上。经过与营销副总、销售经理和各部门主要负责人的沟通，公司管理层对于绩效考核的变革给予了高度重视和大力支持。公司高层已经开始意识到原有的绩效考核与目前公司的发展不相适配，并迫切希望能够打破原来的管理禁锢，改善管理方式，构建年轻化的销售团队，希望在充满竞争的手机市场中，使销售队伍充满活力，并能以此激发销售人员的内在驱动力。这些客观条件都为 D公司推进 OKR的实施奠定了坚实的基础。
（二）公司处于战略转型的重要时期
为适应市场的快速变化与顾客需要不断提高的诉求，D公司目前正处于数字一体化、智能化、多元化和“以利润为导向”向“以服务为导向”转型的关键时期，与D公司现行的绩效考核相比，OKR具有以下突出优势，更能在此时帮助D公司完成战略转型。OKR强调共同讨论，结合自上而下和自下而上的讨论方式，让团队的成员也能参与进目标设置的过程中，使得团队成员有身为主人公的成就感，知道具体的任务目标，也将能更好地支持团队目标的完成。OKR更加注重考核的过程而不是结果，通过对实施情况的评估，能及时发现团队出现的问题并给予修正，同时OKR可以根据企业自身、市场和竞争对手的变化来不断调整“KR”以适应不同环境。
人力资源管理论文参考
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第五章 结论与展望
第二节 不足和展望
OKR目前在国内企业的实践较少，多用于互联网公司和高校，能够借鉴的例子较少，OKR需要公司全体员工的参与，不管是引导员工接受还是具体实施工作都是有一定复杂性和难度的。本文为D公司引入了OKR，在短时间内无法对D公司使用OKR后的结果进行持续分析，所以在实际过程中，优化的方案是否能够达到预期，还需经过实践检验。本人将在以后的工作中，持续关注国内外OKR的研究成果，不断补充OKR和绩效管理的相关知识，希望能切实帮助到D公司不断进行OKR的革新。
参考文献（略）