本文是一篇职称论文，笔者认为大型施工企业在四级管理架构下，通过数字化手段实现物料的全过程全产业链的协同管控，在物料招采、供应链金融服务、项目管理和工地现场收发存管理四个主要业务环节，实现过程标准化、精细化和高效协同，业务系统之间的互联互通，形成大量业务数据积累，为企业和项目的管理和决策提供数据支持。
1 建筑施工企业物料管理现状
1.1 物料数字化管理
传统的物资物料管理是工程项目关键的管控环节，直接与工程成本和效益挂钩[2]。在项目开工之前，通过各种商务模式，选择性价比高的物资物料来满足施工和生产的需求；在施工过程中，合理控制材料的数量和质量，从而对成本实现管控。通常情况下，物料管理主要由项目现场管理人员进行整体管控，但是传统的“手账”等纸质资料在管理过程中存在很多不便，也加重了管理人员的工作量，造成资源的浪费。
随着数字化技术的发展和应用普及，各行各业逐步开始使用数字化管理系统进行业务的管理，而材料管理系统也逐步被建筑施工行业使用[3]。物料数字化管理是通过信息技术和计算机完成物资物料的全过程管理，包括物资物料的采购计划、招投标、订单管理、出入库、现场库存管理等过程管理以及供应商及项目等基础数据管理[4,5]。数字化管理系统的应用可以大大减少人工成本，提高物料管理的工作效率，把控材料的动态信息，实现对于施工现场物资物料的动态管理。
1.2 国内外发展
90年代开始，企业相继采用软件系统进行物料管理，直到21世纪，计算机和互联网技术不断发展，物料管理数字化水平不断提高，功能越来越强大，应用范围也越来越广[6]。物料管理不断向产业链上下游进行延申，形成更全面的产业链管理体系[7]。我国企业的管理模式和管理经验相比西方，还是不够成熟，物料管理系统也相对比较落后，但随着计算机技术和互联网的应用不断发展，我国各行业领域在物料数字化管理的建设过程中也进行了不断的探索和尝试。
1.3 现状和不足
在数字化转型趋势下，施工企业越发关注数据贯通、资源共享、协作共赢。科学、阳光、高效及可持续的物料管理体系的建立，要求企业要有标准的物资分类体系、供应商准入、考核评价体系以及业务管控的合规体系，并能够支持企业多层级的管理要求。数据观念已深入企业，拥有并使用数据，掌控业务，建设敏捷供应链，适应或引领产业变革已经成为企业共识。
当前建筑施工企业业务高速发展，数字化建设速度加快。目前，围绕物资管理业务领域，施工企业已经在不同层级完成数字化系统建设，企业层搭建集采系统、履约系统和供应链金融服务等[8]，项目层搭建智能地磅及物料验收等系统。但是各系统相对独立，形成数据孤岛，没有真正实现数据的高效使用，同时由于企业规模扩大，管理层级从传统的二级管理上升到四级管理，层级之间管理的要求也不断提高。因此，结合四层组织架构管理层级对业务进行梳理并进行产品架构设计和管理体系建设显得尤为重要。
2.基于四级管理架构的数字化管理理念
2.1 四级管理架构的组成
通常情况下的建筑施工企业采用的都是三级组织管理模式，即集团、分公司-项目部三级。通过集团对各区域、各类型及各专业分公司进行统一管理，分公司对下属项目部进行管控，项目部针对工地内部对项目进度、成本、合约、安全及质量等因素进行管理。对于大型施工企业或者集团公司，由于业务范围更广、产业类型更加复杂，需要形成四级组织架构，并由集团公司牵头进行统一管控，对于项目和企业的管理更加精细和复杂。
四级组织架构通过系统集成完成业务条线数据自动流转和互联互通，同时通过组织架构设置，打通“集团——子公司——分公司——项目部”之间数据联动。四级组织架构如图1所示。
2.2 四级管理架构的分工
“集团——子公司——分公司——项目部”四级组织架构根据各级的工作内容和管理要求，进行层级之间的业务分工，加强各层级业务流程和管理的标准化和规范化。
集团层级：基于“体系标准化，推进层级化，应用智能化，管理精细化”的核心理念，统一规范各专业类型、各业务条线的管理标准化，加强全集团信息化数字化应用推广落地，保障业务数据满足集团统一管理要求。
子公司层级：结合集团经营管理目标与项目管理目标，针对子公司专业和业务特殊性，梳理管理需求和标准，形成满足集团统一规划又符合自身专业特点的信息化数字化管理模式，提升更具备专业特点的信息化数字化管理能力。
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3.基于四级管理架构的物料数字化管理体系
3.1 整体规划
通过梳理建设工程物料全产业链的业务逻辑和工作流程，盘点各工作环节之间的关联性，建立“集团——子公司——分公司——项目部”四级管理架构下各层级之间针对物料管理的数据联动，实现计划——招采——合同——订单——验收——付款——分析的物料全过程集约化管理，为企业减少管理成本，材料成本，提高资金利用率，进而提升企业综合实力[9]。 物料数字化管理的整体规划主要从以下几个方面开展：
（1）实现物料精细化管理：企业层面建立统一的数字化采购门户，集中企业内部采购行为，获取公开、透明的物资采购数据，实现采购、寻源的流程化和数字化；项目层面建立物资合同信息和生产业务追踪和管控，实时动态监管物资数据，辅助项目管理层进行决策[10]；
（2）提升业务协同：由集团统一建设完整的物料管控体系，落实到子公司、分公司、项目部，建立四级组织架构下针对物料的管理模式优化；通过数字化手段精益运营服务，供应链向数字化转型，提升运营效率，降低企业成本，从而提升企业盈利能力；
（3）加强资源整合：整合、共享各方资源，发挥数字化平台优势，加强供需协作，增强对工程项目的保供稳价能力，在材料供应紧张、价格成本上涨的情况下，通过市场手段更加有效配置材料资源，通过数字化支撑供应链金融平台赋能供应商生态链，助力企业工程项目的高质量建设；
（4）推进数字决策：通过业务系统运行和数据积累，形成针对物料管理全过程的数据资产，并结合管理需求建立数据分析模型，自动进行数据计算和分析，形成更直观更高效的成果展示和决策支持。
3.2 业务模块
建筑施工项目物料管理主要包括计划、物料采购、合同、验收、现场管理及结算付款等环节，每一个环节都可以通过数字化系统或数字化技术来实现，通过替换人工作业可以提升工作效率。针对各业务环节的特点和要求，采用以下数字化系统来完成业务功能的实现：
（1）物料招采平台。采购业务作为全链式物料管理的起点，通过综合性管理平台，连通优质专业分包商、材料供应商、劳务公司（班组），规范采购流程，实现采购寻源过程管控。平台主要包括采购计划提报、采购任务分派、采购方案、招标公告、资格预审、招标文件准备、标书发售、开标、评标、定标、中标公示、中标通知、采购合同订立及、采购过程文件归档的标准流程，完成采购招标业务的协同管理，实现内部工作流程的在线审批，并通过可视化的图形跟踪采购项目的进展和执行情况。招采平台通常包括采购方应用和供应商应用，通过双方业务操作实现采购过程的信息化和规范化。系统功能架构如图2所示。
（2）供应链金融。金融服务体系基于一个安全、合规、高效、先进的供应链金融服务平台，对接商业银行、信托等外部资金方，从而以核心企业为中心向供应商签发线上支付凭证、为平台上的企业提供线上保函等各类金融服务，整合富余金融资源，实现经济效益和社会效益最大化，最终达成产融高效结合。供应链金融服务实现全链条、全模式、全服务的服务架构体系，架构如图3所示。
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4.应用案例
本文涉及的施工企业数字化物料管理平台系统在Z集团进行应用。Z集团是一家集投资、设计、建造及运维于一体的现代建筑服务全产业链企业集团，集团下属各业务板块子公司16家，从业人员20余万人，拥有各类企业资质61类200多项。集团于2019年启动信息化及数字化建设，并在全职能管理和业务条线进行数字化转型，其中物料管理做为关注重点进行数字化改革建设。
Z集团是典型的四级管理架构，由集团进行管理体制和制度重塑，并进行招采平台、供应链金融等系统的整体运营，根据各业务类型对子公司下达管理要求，定期汇总业务数据进行高层监督和决策；子公司层结合自身专业特点和业务需求，出台响应管理制度，横向打通分公司、区域公司、专业公司进行统一管理，聚焦项目管理对于成本和经济的数据汇集，及时把控项目风险；分公司强力执行上层要求，做好日常管理和监督，定期开展业务数据汇总和复盘，提升管理效率；项目部以智慧工地平台为工具，做好作业面工作，并完成数据同步和上传，保障业务数据和管理数据的真实可信。招采平台自上线，发起采购项目约45 000项，累积金额1 000多亿元；电子商城完成交易10 000多笔，成交超过3亿元；供应链金融签发融资200多笔，金额超过8亿元。物料采购和供应链金融服务业务由集团进行统一管理，大大提升管理效率和对风险管控，实现覆盖全集团的管理模式提升。项目部应用项目管理系统和智慧工地平台，对消耗材、周转材和商砼进行从采购计划开始到付款的全过程管控，保障材料的合同履约和成本管控，并利用智能硬件设备提升操作端工作效率，成效显著。
5.总结
大型施工企业在四级管理架构下，通过数字化手段实现物料的全过程全产业链的协同管控，在物料招采、供应链金融服务、项目管理和工地现场收发存管理四个主要业务环节，实现过程标准化、精细化和高效协同，业务系统之间的互联互通，形成大量业务数据积累，为企业和项目的管理和决策提供数据支持。协同平台和数字化管理理念的深入应用，也不断为项目管理和企业管理提供业务、信用、风险等综合评价，建设以数据为基础的敏捷、畅通的新型供应链和供应链金融服务，促进企业健康发展。
参考文献（略）