本文是一篇MBA论文，笔者认为消费者对于住房的需求不再是简单的“有房住”，而是更加注重居住的品质、配套设施以及物业服务等方面。同时，土地成本不断上升，融资压力增大，行业竞争愈发激烈。这些因素都要求企业必须进行转型，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究的背景
我国房地产企业的发展得益于福利分房制度的取消以及住房的市场化改革。1998年以来，我国的房地产市场经历了从无到有的过程，市场的不断扩大推动着房地产企业的制度和运行不断地完善，由此也推动了该行业的飞速发展，最后出现了房价不断上涨的现象。到了21世纪，我国对于过热的房地产情形作出了干预，在2004年发布了相关的政策来限制房地产企业的门槛，2008年的金融危机过后我国对异地买房以及房屋数量作出了限制，由此来避免房地产事业的飞速扩张。在2016年的中央会议上也提出了相对应的概念来控制企业的融资和房贷的发展，房价的不断提升以及我国对于房地产事业的不断限制，当前房地产企业的重资产运营模式已不再受到青睐。对于房地产企业来说，这种类型的企业运作周期长，投入的资金周转效率比较慢，因此他们所承受的资金流压力也在不断地增加，由此也带来较高的负债率。对于小部分房地产企业来说，资不抵债等严重问题频发，威胁到了他们企业的发展，同时也增加了企业的运行风险。在这种情况下，房地产企业摸索着向轻资产的运营方式转型，这种模式将价值作为推动力，可以实现收益的最高性价比，它给房地产企业的发展指明了新的方向，借助轻资产的运营方式，以往的房地产企业可以很好地解决资不抵债的运作压力，增大了市场的竞争力，能够更好地响应该企业的供给侧结构性改革，增强所投入资金的产出效率。
以往重资产的运营模式借助销售和租借的方式获取利益，对于房地产企业而言，这种获利方式是受到限制的，而轻资产的运营方式能够用较少的资金和低风险来达成商业规模，帮助企业迅速的增加盈利点。当前向轻资产转型的房地产企业案例较多，例如腾飞集团在2002年进行了向轻资产运行方式的转型，对房地产做出了收购、增值、持有、投入等操作，用回笼的资金来带动企业的发展，这种方式下租金和服务费给腾飞集团带来了较大的收益。在2012年，武汉软件新城运用轻资产的运营方式开拓了多家产业园，WD房地产是成立较早的房地产企业，在万科、绿地等集团的案例经验下，积极地采取措施向轻资产的运营方式转型，不过伴随着房地产政策的限制，古老的房地产企业盈利点有所降低，WD公司追求全面化的转型，目的是要成为多元化的房地产服务商，可是该公司在转型的过程当中是否还存在部分问题？其转型是否和当前的房地产发展相吻合？
........................
1.2国内外研究现状
海内外的研究者针对轻资产的转型和运作做出了大量研究。不过他们对于研究的重点存在差异，我国注重转型的事例和运用，海外研究人员关注理论本身及其发展。
1.2.1国内的研究现状
对于轻资产及其运营的研究，当前在定义方面还没有达成一致，大部分的研究者都是从它的外延来进行规范的，例如唐秋生和杨现锋在2007年就提出了相关的定义，和重资产相比较轻资产占用较少的资金，而且它的灵活性和使用度更强，拥有更高的投资回报率[1]。吕乐民认为，轻资产不仅包括以上所提到的东西，还包含了企业的管理制度，以及资源等各方面的内容。品牌是轻资产模式的核心，对于轻资产定义的研究不断地发展[2]。近些年来，有学者更加倾向于用冰山理论来剖析净资产的定义，例如王爽和林凯等人认为，轻资产主要是企业的品牌文化、供应链、人力资源、客户资源、价值主张等各方面的内容，它可以整合公司内外的资源，打造企业的独特优势和价值[3]。张劭杰认为，轻资产和供应链的关系是非常紧密的，轻资产是供应链资产和关系的显现[4]。
MBA论文怎么写
............................
第2章相关概念与理论基础
2.1相关概念界定
2.1.1商业地产
商业地产主要用于商业运营，所以它也可以称之为商铺地产，用来区别居住型的产业和工用性的产业等。商业地产在经营模式和用途上面与普通的公寓住宅不同，部分也是商业办公为主的地产是在商业地产之内的，在国外通常用零售地产来表达，零售业的地产是狭义上的商业地产。
商业地产的规模可大可小，大规模的地产可以高达几百万平方米，小规模的地产可以小到几百平方米以内，对于大规模的地产多为开发商利用依靠租金和投资来获取利益，商业地产能够打包上市，小规模的地产也可以采用租金的方式获取利益，在国内大部分的小规模地产都用于商铺出售和零散经营，在后期会形成比较多的问题，所以在投资方面需要提高警惕。
2.1.2轻资产
轻资产运营是一种以最小化固定资产投入、最大化资源利用效率为目标的商业模式。其核心理念是通过减少对重资产（如土地、厂房、设备等）的大量投资，转而通过灵活使用外部资源和优化内部管理来实现企业的高效运作和快速扩张。轻资产运营通常包括租赁、外包、合作等方式，以降低固定成本，提高资产的流动性和投资回报率。
在商业房地产领域，轻资产运营策略的应用尤为明显。传统的重资产模式要求企业购置或建造大量的房产，这不仅需要巨额的前期投入，还会带来高额的维护和管理成本。而轻资产模式则通过租赁或合作经营的方式，减少企业对固定资产的占用，从而提升资金的灵活性和运营的弹性。这种模式不仅能够迅速响应市场变化，还可以通过资源的共享和协同，进一步提升运营效率。
...........................
2.2相关理论分析
2.2.1“微笑曲线”理论
施振荣于1992年提出此理论，他将产业链从上游至下游依次分类为研发与设计、生产与制造、销售与服务三个环节，用直角坐标系表示三者与附加值的关系，横坐标从左至右按产业链上游至下游排列各环节，纵坐标为创造的附加值。他发现上游的研发与设计、下游的销售与服务创造的附加值较高，能为企业带来较高盈利，而处于产业链中部的生产与制造环节，增值空间不断被高度标准化和激烈的竞争环境蚕食，相比之下附加值偏低，由此形成前后端高、中间低的一条曲线，形似微笑，故取为“微笑曲线”。该理论提倡企业实施分工经营，主要将价值较低、容易被复制的中间环节外包至专业公司，自身则集中资源投入至上游与下游环节，减少资金投入，收取高额收益。基于此理论，轻资产运营注重运用的智力资本一般位于曲线前后端高位，这验证了该种新型商业模式的可行性。
2.2.2资源基础战略理论
资源基础战略理论（Resource-Based View，RBV）是一种商业管理理论，强调企业内部资源和能力对其竞争优势和绩效的重要性。资源基础战略的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
.........................
第3章WD公司商业地产项目轻资产转型问题............................11
3.1 WD公司简介................................11
3.1.1 WD公司概况............................11
3.1.2 WD公司经营状况........................11
第4章WD公司商业地产项目轻资产转型的具体措施......................21
4.1调整市场定位实现企业角色转型...................................21
4.2加快房地产金融协同化发展.......................................21
第5章WD公司商业地产项目轻资产转型实施效果与启示..................27
5.1 WD公司商业地产基于财务指标的转型效果分析.....................27
5.1.1偿债能力保持相对较高.....................................27
5.1.2资产运营效率上升.........................................29
第5章WD公司商业地产项目轻资产转型实施效果与启示
5.1 WD公司商业地产基于财务指标的转型效果分析
5.1.1偿债能力保持相对较高
企业在短期内偿还债务的能力要借助流动比率和速动比率两个指标进行分析，一般来说，这两个比率的数值越大，说明在短期内对债务进行偿还的能力就越高，但是并不表明两个数值越大越好。在下表当中可以看出2013年起WD地产的流动比率一直在下降，可是整体来说是趋向稳定的，2018年之前流动的比例稳定在1.7到1.8，在行业的水平当中是较为平均的。过去三年年之中流动比率下降到了1.5左右，这个数值的比例下降速度比较缓慢，受到了房地产的市场影响。比较而言，WD产业的速动比率在上升在转型的过程当中，借助网络和其他的渠道将销售的速度提升，所以该企业的库存也在不断地减少，和房地产的特色融合来看，提前收取定金会造成流动负债不断地增加，在流动的负债当中，有四分之三左右的比例都是提前收好的定金，这些定金的收取要通过存货来支付。
MBA论文参考
.........................
第6章结论与展望
6.1研究结论
WD地产作为一家传统的房地产企业，正面临着前所未有的挑战。重资产经营模式已经无法满足企业的发展需求，而市场环境的变化、消费者需求的升级以及竞争的加剧都促使企业必须进行转型。当前WD地产的经营模式存在一些问题。高昂的成本、过多的库存以及过于单一的融资渠道成为了制约企业发展的瓶颈。这些问题不仅影响了企业的盈利能力，还对其未来的发展造成了极大的障碍。因此，企业必须对经营模式进行深入的反思和改革。随着经济新常态的到来，房地产市场的供求关系发生了深刻的变化。消费者对于住房的需求不再是简单的“有房住”，而是更加注重居住的品质、配套设施以及物业服务等方面。同时，土地成本不断上升，融资压力增大，行业竞争愈发激烈。这些因素都要求企业必须进行转型，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
为了成功转型，WD地产需要从多个方面入手。首先，调整市场定位，明确企业的发展方向和目标客户群体。通过深入分析市场需求和竞争格局，制定出符合企业自身特点的发展战略。其次，推动房地产的金融化、资本化发展。通过与金融机构合作、发行债券、引入战略投资者等方式拓宽融资渠道，降低融资成本，增强企业的资金实力。再次，转变营销策略，进行市场战略的转型。加强品牌建设、提升产品品质、优化客户服务等方面入手，提高企业的知名度和美誉度。最后，加强个性化设计，实现产品战略的转型。关注消费者的个性化需求，提供定制化的产品和服务，以满足市场的多样化需求。
参考文献（略）