本文是一篇管理论文,本文以小型医药科技公司基层员工为研究对象,基于对全面薪酬管理相关理论的深入研究,用文献分析法、统计分析法、访谈调查法,深入调查和分析了现有薪酬管理体系的问题,构建了全面薪酬管理体系。
第1章绪论
1.1研究背景和研究意义
1.1.1研究背景
随着医疗政策的不断改革,医药产品的销售模式不断变化为以各类医院和药店为主的终端销售模式,其中新颖的产品、高素质的销售团队和销售终端成为企业竞争力的关键。而大多医药生产企业的产品并非新特药,产品的竞争力有限,因此产品的铺货主要依靠医药科技公司的推广和销售渠道的开拓,通过提高产品所占的市场份额从而提高企业盈利,这离不开企业销售人员对产品的推广能力和市场的开拓能力。因此在医药产品同质化和产能相对过剩的前提下,医药科技公司的核心竞争力在很大程度上取决于销售人员的综合素质能力,企业如何吸引优秀人才,提高员工积极性成为关键因素之一。
随着社会经济和文化的发展,传统的薪酬管理体系对于调动员工工作的积极性来说效果欠佳,员工在一个企业工作的稳定性不仅仅受薪酬水平的影响,同时也会受公司福利待遇、员工晋升机制和公司工作环境等因素的影响。全面薪酬管理模式成为现代企业薪酬管理的重要模式,但针对小型私企运用较少,而且并未根据企业类型和员工岗位级别建立全面薪酬管理体系。我国许多小型私企一方面由于企业人工成本预算的限制,另一方面由于缺乏人力资源管理的专业人才,使得企业面临严峻的人才竞争挑战:企业人才流失或难以招录,内部人员结构不稳定,从而变相导致企业人工成本增加。
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1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
1.2.1.1全面薪酬管理的理论研究
西方学者认为,薪酬概念经历了四个不同的发展阶段,分别以wage(工资),salary(薪水),compensation(补偿),total compensation(总补偿)为代表。他们对每一个历史时期的定义如下:wage被用来描述体力劳动者获得微薄收入的情况;salary则用于表示没有包括福利在内的体力和脑力劳动者的收入;compensation这个术语则指的是高福利待遇的所有人所得的收入;而total compensation则是将报酬中的货币部分和非货币部分进行区分的方式[1]。这两种概念的核心差异在于薪酬构成比例的不同。全面薪酬则将福利作为非货币收入提升,这一改革可以被视为一次对薪酬观念的革新,给人们带来了深刻的影响。
道格拉斯·麦格雷戈于1957年首次提出XY理论,该理论描述了人性的两种相对立的观点,并依据此观点为构建全面薪酬管理体系提供理论支持[2]。随后,克雷顿·奥尔德弗发展出ERG理论,进一步丰富了全面薪酬管理理论的可能性[3]。20世纪50年代诞生了目标管理思想,完善的目标管理体系把权利进行细分,以达到更高效地实现组织任务目标的目的。约翰·斯塔西·亚当斯于1965年提出了公平理论,该理论为公正的薪资分配和员工的激励提供了理论依据[4]。
基于以上这些理论基础,1971年埃德·劳勒提出了全面薪酬的理念,加强组织发展与员工薪酬之间的联系,通过薪酬和奖金来提升员工的积极性,唤起员工的服务热情和意识,使其更具岗位责任感和职业荣誉感[5]。约瑟夫·J·马尔托奇奥撰写的《战略薪酬管理》中将全面薪酬分为外部薪酬和内部薪酬两个部分,强调了员工在薪酬管理中的重要性[6]。
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第2章相关概念和理论
2.1相关概念
2.1.1全面薪酬管理
2.1.1.1全面薪酬管理的起源和发展
1971年埃德·劳勒提出了全面薪酬的理念,加强组织发展与员工薪酬之间的联系,通过薪酬和奖金来提升员工的积极性,唤起员工的服务热情和意识,使其更具岗位责任感和职业荣誉感。
经过不断实践和发展,全面薪酬的理念在各地传播并备受青睐,全面薪酬管理理论越来越多的应用于企业,对员工的激励作用具有持续性,形成了一种全新的薪酬管理模式。随着研究和实践的发展,美国薪酬协会(World at Work)从2000年至今,全面薪酬管理已经出现了三代全面薪酬模型[38]。
第一代全面薪酬模型在2000年由美国薪酬协会首次发布,该模型引入内在报酬因素,提出全面薪酬由共由货币薪酬、福利、工作体验三部分构成。其中工作体验又包括员工对工作的认可、企业文化的体验、工作与生活的平衡、员工职业发展、工作环境等。企业越来越多的在意管理效率的提升,因此,在实际运用中,企业管理者更多的运用内在激励的作用,通过给予内在奖励来提高管理效率。
第二代全面薪酬管理模型在2005年被修改完善,其将全面薪酬内容调整为货币工资、员工福利、学习与发展、工作环境四个部分,更多强调内在报酬的重要性,并针对这四大项内容进行细化,其中货币工资包含基本工资、变动报酬、认可奖励、股票计划;员工福利包含健康保险、退休保障、储蓄计划、休假;学习与发展包含职业发展、绩效管理、继任者规划、培训;工作环境包含组织氛围、领导力、绩效支持、工作和生活平衡。
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2.2相关理论
2.2.1马斯洛需求层次理论
1943年,美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛提出马斯洛需求层次理论。他构建了金字塔型的人类需求模型(如图2-1马斯洛需求层次理论所示),将人的需求从低到高分成五种,从层次结构的底层向上分别是:生理需求、安全需求、爱与归属感、尊重和自我实现。低层次需求满足后才能逐步满足高层次需求[43]。该理论主张人的需求包括物质层次需求和精神层次需求两个方面。还没有被满足的需求拥有激励作用。企业要想增加员工的动力提高价值产出,需要深入了解员工的需求尤其是未实现的需求,来制定合理的激励方案达到提高效率的目的。
马斯洛需求层次理论的指导价值之处在于,首先,薪酬设计需要满足员工最基本的生存需要。其次,设计合理的激励结构具备良好的激励性,才能更好的调动员工的工作积极性。再次,不同的员工他们的需求是不同的。为了满足不同的员工需求,发挥多样化需求的激励作用,企业需要制定更广泛的薪酬结构。最后,如果企业只有物质激励,那么该激励效果是有限的,因为其只能满足员工的生理需求和安全需求。所以在薪酬设计过程中,我们需要考虑结合物质激励和非物质激励,进一步满足员工深层次需求,来激发员工的工作热情,达到激励的目的。
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第3章J公司基层员工薪酬管理体系现状及问题分析..............................17
3.1 J公司概况.....................................17
3.1.1 J公司简介.....................................17
3.1.2 J公司的组织架构.........................17
第4章基层员工全面薪酬管理体系的设计..........................36
4.1全面薪酬管理体系设计的原则.................................36
4.1.1公平性原则.............................................36
4.1.2激励性原则........................................36
第5章基层员工全面薪酬管理体系的实施与保障措施.....................49
5.1全面薪酬管理体系的实施措施............................49
5.1.1中高层员工协助指导..............................49
5.1.2设置绩效考核的适应期与调整期............................49
第5章基层员工全面薪酬管理体系的实施与保障措施
5.1全面薪酬管理体系的实施措施
5.1.1中高层员工协助指导
根据员工薪酬满意度调查,虽然大部分员工对现有薪酬管理体系不满意,但仍有个别司龄较大的员工安于现状。为了保障全面薪酬管理体系在基层员工中能落地执行并稳步进行,首先公司总经理非常重视并给予大力支持,其次各部门负责人的认同也是非常重要的,直接决定了全面薪酬管理体系能否在整个公司顺利实施。鉴于此,公司人力资源负责人将全面薪酬管理体系给中高层员工进行解读,并进行多次的员工培训和指导,使这部分员工充分的理解全面薪酬管理体系的理念和理论,理解岗位层级和薪酬标准对照表的运用,以便后期协助人力资源负责人对基层员工进行薪酬调整、岗位晋升的解读和绩效考核指导。
5.1.2设置绩效考核的适应期与调整期
J公司原来的薪酬管理体系中没有绩效考核管理制度,所以为了基层员工更好的适应全新的管理模式和考核模式,全面薪酬管理体系正式发布后,首先在主管及以上级别岗位试行1-3个月,通过观察和员工的反馈,不断对绩效考核管理体系进行优化完善,之后开始在全员范围内试行2个月,一方面指导基层员工如何制定绩效考核的目标任务,另一方面帮助他们更容易接受全面薪酬管理体系。试行2个月后全员正式实施绩效考核,最终所得薪酬为考核后薪酬。
对全面薪酬管理体系设置1-3年的实施调整期,在调整期内根据收到的反馈结果,来检验相关指标、数据的有效性和合理性,及时调整全面薪酬管理体系。
管理论文参考
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结论
本文以小型医药科技公司基层员工为研究对象,基于对全面薪酬管理相关理论的深入研究,用文献分析法、统计分析法、访谈调查法,深入调查和分析了现有薪酬管理体系的问题,构建了全面薪酬管理体系。论文的结论主要有以下几个方面:
(1)发现J公司基层员工现有薪酬管理体系存在多个问题,通过深入研究其执行情况,同时调查了基层员工薪酬满意度和同行业薪酬水平,发现了4个主要问题:薪酬结构不完善、绩效激励机制单一、员工福利体系不完善、员工职业发展受限,并深度探索了造成这些问题的本质原因。
(2)构建了符合本公司特点的基层员工全面薪酬管理体系。根据基层员工薪酬满意度和同行业薪酬调查结果,调整了基层员工薪酬水平,完善了薪酬结构。梳理了各岗位职责,建立了岗位层级体系和对应的薪酬标准,建立了绩效考核管理机制,从福利、团队建设、培训方面对激励机制进行了设计,建立了基层员工晋升通道和职业发展规划路径,让员工发挥最大效能实现自我提升的同时,也为企业创造财富。
(3)提出了全面薪酬管理体系的实施和保障措施。设置绩效考核的适应期与调整期,协同中高层员工推进实施工作。公司引入专业人力资源人才、完善员工绩效考核体系、建立了月度反馈机制、塑造优秀的企业文化,保障新体系的顺利实施。
本文的创新点在于选取了典型的小型私企为研究对象,根据J公司的组织、资源等特殊性,在有限的人工成本预算的情况下,改变传统薪酬管理的局限性,设计了岗位层级划分和员工晋降机制,完善了激励机制,为基层员工制定了科学合理的全面薪酬管理体系,使企业有科学的管理依据,改变朝令夕改的私人老板作风,为同样有建立全面薪酬管理体系需求的公司,提供必要的专业理论、支撑与实践借鉴。
参考文献(略)