本文是一篇管理论文，笔者认为生产管理改进是现阶段G公司内部变革的重心工作，改进过程中“车间及仓储布局改进、物流及包装改进、均衡生产改进、生产线平衡改进”是G公司需要持续面对的一个重要工作。
第1章绪论
1.1研究背景
中国家用空调行业近20年的发展，成绩巨大，市场规模从2003年开始20年里翻了5倍；其次是行业发展呈现较为规律的周期性，一般6年左右是一个大的发展周期，现在正处在第三个周期中，已经到了较为成熟的阶段，进入了存量发展时代。近年来随着人口红利锐减、城镇化进程放缓、人口老龄化加速上升叠加自2020年开始疫情反复等多重因素影响，国内宏观经济持续下行；同时家电制造业普遍面临“薪资及工作环境优势不足、智能化起步晚且水平低、行业生产成本不断提升”等问题，改变原有的粗放式生产模式，通过提高生产效率提升企业的竞争力已迫在眉睫。
G公司建于2010年，规划年产量600万套，是中原地区最大的家用空调生产基地，在国内家电制造行业具有一定的代表性，对其研究能为同类制造企业的生产管理改进提供一些新的思路和方法。该公司生产管理改进实施路径较为单一，缺少系统的、全局性的周期规划，在改进形式、组织等伴随规模变化的调整应对不足。根据产业在线、华泰研究整理的2022年1-8月累计空调分品牌总销量占比情况来看，G公司总销量占比25.9%，同比下降1.4%。2022年3月世界经济论坛（WEF）公布第8批全球“灯塔工厂”名单，全球“灯塔工厂”数量由91家上升到103家，中国“灯塔工厂”增至37家，G公司作为国内家用电器行业龙头企业未能入围，可见强化该公司内生改革，提升经营效能，增强发展韧性已刻不容缓，其中生产管理的改进研究是最关键的一环。
本文基于精益生产、精益布局、精益物流、价值流图析、均衡生产、生产线平衡等理论和工具运用，致力于研究快速推进该公司生产管理提升的方法，建立一套高效率、低成本、系统性的生产管理改进方案。
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1.2研究意义
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本文将在理论研究基础上，结合G公司家用空调实际生产管理现状，给出具体的生产管理改进策略，建立一个标准的生产管理模式，这种以个体案例为对象进行研究的方式，更具有切实可行的指导意义。
本文的实践意义包含：
1．理论应用：经文献阅读及相关资料查询，现有生产管理改进研究普遍偏向于宏观概论，较多从宏观层面对整个制造业进行研究，理论研究与现场实际生产结合较少，且研究对象多集中于农业、电力、矿业等。本论文聚焦企业微观生产和家电制造企业两方面，将精益生产思想与实际生产相结合，为家电制造型企业的生产管理改进研究提供一些新的思路和方法。
2．实践应用：企业发展的目标就是获得利润，通过消除全价值链中的各种生产浪费提升生产效率，降低生产成本，是制造型企业提升利润非常有效的方法。本文聚焦G公司生产管理中的核心问题及关键影响要素，结合精益生产、精益布局、精益物流、价值流图析、均衡生产、生产线平衡等理论和工具，建立一套符合该公司的高效率、低成本、系统性的生产管理改进模式，助力G公司提升经营效益，增强发展韧性。
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第2章相关理论与方法
2.1生产管理相关概念
2.1.1生产管理内涵
生产管理内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到预期的生产目标[18]。在制造企业当中，管理人员采取一系列的措施与方法，从而保证生产车间生产的正常进行，使整个工厂处于高效稳定运行的状态。
1.生产计划：生产制造企业在进行生产之前，要根据项目制定对应的生产计划，集合生产的资源、生产线、生产设备以及生产人员等资源和条件，制定出符合实际情况的生产计划。
2.生产组织：是指为了确保生产的顺利开展所进行的各种人力、设备、材料等生产资源的配置。因此，这就需要管理人员对生产所需要的资源和人员进行调度与组织，生产之前完成对生产物料的准备，生产人员的配备，生产设备的检查，从而保证在生产时，所有环节的物料、人员、设备等要素都通通到岗。
3.生产控制：生产控制就是对生产的整个生产过程的管控，主要包括生产进度、生产库存、生产质量和生产成本这几个方面。想要做好生产控制，这就需要管理人员掌握各个方面的信息数据，统筹调度，并且根据生产车间的实际情况进行生产调度。
陈国华在对学习型企业对生产管理模式的研究中表明，生产管理模式应从“以零件为中心”组织生产，以计算机辅助生产管理过程，以精益生产方式组织生产，以多品种、小批量实现个性化生产，以制度化、程序化和标准化提升企业管理水平五方面进行更新[19]。
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2.2生产管理提升模式
2.2.1丰田生产模式
丰田生产模式（TPS），源自日本丰田汽车公司，是丰田汽车公司在过去70多年中逐步建立起来的一套企业运营管理方式，其主要内容是通过持续改善消除生产各个环节上的非增值活动，以零库存、零浪费的为改善方向，实现降低交付周期、提高生产效率的目标。
丰田生产模式两大支柱分别是准时化和自働化。其显著特点是拉动式准时化的生产（JIT），即根据后端工序的需求拉动前端工序生产的模式，需求什么，就生产什么；需求多少，就生产多少；什么时候需求，就什么时候生产[22]。物料配送的准时化是准时化生产的前提，在考虑实际作业现场中生产线多个工序之间均存在物料供应关系的基础上，刘佳楠等人在拉动式物料供应过程分析与电子看板系统设计研究中提出了网状式物料流动的概念[23]。李月等人对发动机装配线看板管理的研究表明，对物流看板模块、设备看板模块、安灯看板模块的设计和分析，实际应用中改善了发动机装配线存在的拉动生产配料不及时，故障信息反馈慢、追溯数据不完善等问题[24]。与大批量的生产模式不同，丰田生产模式更加柔性，追求零库存目标；刘业炜在对混流拉动式生产方式的研究表明，以后工序要货拉动前序生产，改变过去那种前工序推动后工序生产的做法，避免了生产的盲目性，实现以最后一道工序为龙头，拉动各相关生产单元的运转，保证全方位围绕生产有序运行[25]。丰田生产模式的另一大特点是“自働化”，当设备出现异常，机器可以像人一样自动识别，实现自动停线报警。刘承元指出所谓自働化是指那些保障不做不良品或不让不良品流出的机制或方法的总称，因为这些机制或方法拥有判断和自动停止的功能，所以丰田生产模式使用这个有单人旁的“働”字，意指具备人的智慧[26]。
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第3章 G公司生产管理状况和存在的问题 ............. 16
3.1 G公司背景 ............................. 16
3.1.1 G公司发展概况 ....................... 16
3.1.2 G公司产品介绍 ................................ 16
第4章 G公司生产管理改进方案设计 ...................... 35
4.1 生产管理改进的目标 ............................. 35
4.1.1 改进目标设计 .............................. 35
4.1.2 改进目标分解 ..................... 35
第5章 G公司生产管理改进实施保障及效果分析 .................... 52
5.1 改进方案实施的组织保障 .......................... 52
5.1.1 三级组织保障 .............................. 53
5.1.2 三权架构保障 ............................... 53
第5章G公司生产管理改进实施保障及效果分析
5.1改进方案实施的组织保障
5.1.1三级组织保障
精益管理理念强调激发从高层管理者到一线员工的积极参与性，按照“自上而下和自下而上”相结合的原则，从一线员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者四个层面，通过有条理、有顺序、有目标地制定推动策略与步骤。
按照职能分属和业务流程线，以“军区主建、战区主战”联合作战团队模式，建立G公司生产效率开发组织架构，负责面向公司级、厂部级、班组级的生产管理设计、开发、实施工作。贯彻落实“纵向到底、横向到边”的全员参与，从全职能、全单位、全层级等维度落实全员改善，打造“人人有参与、人人有目标、人人有贡献、人人有成长”的三级组织。如图5.2。
管理论文参考
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第6章结论与展望
6.1研究结论
生产管理改进是现阶段G公司内部变革的重心工作，改进过程中“车间及仓储布局改进、物流及包装改进、均衡生产改进、生产线平衡改进”是G公司需要持续面对的一个重要工作。生产管理改进成功与否决定了G公司能否持续地良性发展，是其经营管理过程中的核心工作。
通过精益布局改进打好硬件布局基础，通过VSM价值流分析、物流分析等工具进行产品化价值链改善；按照车间与车间之间精益化，物流库存和搬运次数最少化的总体思路进行工厂布局；遵循同栋同层化、围绕总装距离最短、产品流贯穿、一笔画设计等精益理念，系统解决在制品多、物流路径长问题。
车间布局改进解决了工厂各车间、各楼层非链接、非拉动生产问题，应用JIT、单件流思想，通过流程化布局、线边仓建设、部件就近化预装，消除生产过程中的断点、转运、库存及等待浪费，解决生产车间物料流动环节中的落地及停滞问题。
物流及仓储改进重点围绕VMI、360度线边仓、齐套混载配送、裸件上线等改善措施，并推进来料状态=上线状态，确保所有物料只停一次搬一次；部件预装到总装的链接最近化，运输工具标准化和能定位，为总装自动化奠定基础，同时推动零部件裸件，消除拆包及包材回流浪费问题。
参考文献（略）