本文是一篇工商管理论文，本文旨在深入探讨DC集团西安房地产有限公司的发展，并利用SWOT和PEST模式对其内外部环境做出全面分析，以评判其利弊势，最终制订出一套完善的发展策略，并提供行之有效的战略保障举措，以确保企业的发展。
1 绪论
1.1选题背景及研究意义
1.1.1选题背景
工商管理论文怎么写
在国际经济结构发展放缓的背景下，外加新冠疫情的出现，导致短期内全球经济活动中断、贸易与供应链停摆，严重冲击国际政治、经济格局，进一步加剧逆全球化趋势，全球局势更加充满不确定性。
当下复杂的经济形势对我国产生了一定影响，中央明确提出：“加快形成以国内大循环为主体、国内和国际双循环的促进格局”是我国经济中长期发展的一个转变方向，也是在复杂背景下的必然选择[1]。2022年7月28日，政治局会议明确提出：要稳定房产市场、确保住房不炒，城市根据自身情况实施相应策略，对住房需求多方面支持，落实地方政府的责任，把住房民生问题优先处理。由此可看出国家对房地产仍设立“稳增长”目标，房地产依旧重要。目前，房地产行业也发展到了新阶段，出现了一些新变化。行业进入了存量房时代、横盘时代和微利时代，市场竞争激烈、集中度提升、调控政策常态化、融资环境收紧。然而，行业内也孕育着产城融合、城市更新、产品主义、存量运营、地产金融等发展机遇，行业内机遇与风险并存。
DC集团西安房地产公司成立三十年以来，经过不断的经营发展，在房地产开发领域有着自身独特的优势，企业品牌已家喻户晓，成为地区地产的领军旗帜。在2020年之前，房地产营收逐年稳步增长，2020年后受新冠疫情大环境影响，房地产收入出现下滑，如何更好的发展房地产业务是目前考虑的重中之重。在房地产市场进入深度调整阶段的背景下，DC集团西安房地产公司要想快速有效的对冲击做出反应，保持现有的领先地位，需要在面对市场形势变化的情况下转变发展思路，对市场先机保持灵敏，形成特色经营的核心竞争力。因此公司发展战略需要调整，明确战略发展目标，对于战略目标在企业发展过程带来的好的效果要充分利用，为DC集团西安房地产公司制定出合适的发展战略。基于以上背景，本文重点对DC集团西安房地产公司的发展战略开展研究，强化公司内外部环境分析，对宏观环境以及内部竞争优势做出分析，对DC集团西安房地产公司发展提出有效见解。
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1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
企业发展战略理论形成离不开产业革命和经济的发展，同时在此过程中战略理论有着复杂、多变的特点。而不同时期也有着不用的侧重点。
Henri Fayol，被后人称为法国的管理过程之父，上世纪初，他将工业企业中的活动分类为六项：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和核心的管理活动；把计划、组织、命令、协调和控制这五项称为管理功能[2]。
美国人John R. Commons在《制度经济学》书中首先给出“战略因素”概念的概念，伴随着书的发布，战略因素也使得人们熟知[3]。
经济学家Chester I.Barnard对战略进行下定义：企业对机会利用能力以及企业对员工的调动能力。
“战略国要素”是由H.Igor Ansoff提出，他认为战略由产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势构成。他提出了公司战略这一词，并对其的构成进行了阐述，对战略的实施和制定进行了分别[4]。
Alfred DuPont在《战略与结构：工业企业史的考证》一书提出的“结构追随战略”观点，该观点指出企业战略、市场（环境）需要、组织结构三者是相关联的[5]。
Kenneth R.Andrews等学者指出：战略制定和实施两个阶段组成战略， SWOT分析可在战略制定过程中使用[6]。
Michael E.Porter 则在战略研究中引入了产业经济学中的产业组织理论，其提出的竞争战略理论则是以竞争为基础并且将分析放在了行业竞争中的重点。随即又指明企业的组织架构和企业的利润获取受到现有竞争对手、潜在竞争对手、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力和具有议价能力的供应商这五个竞争力的决定影响[7]。
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2 理论综述
2.1发展战略管理
2.1.1发展战略概念
“战略”最初指战争中的谋略，关于谋略则有着大小之分。因此，战略最早出现在军事领域之中。而战略其实就是大的谋略，战略面对的对象是全局。战术是小的谋略，其面对对象是局部。
H.Igor Ansoff在1965年的《企业战略论》中首次跨领域提出，企业在战略中存在竞争，而在竞争中存在谋略，但是谋略有着大小之分，因此在企业中，也有着大小谋略之称，不能因为小谋略就忽视其，小谋略只能被称为“战术”。企业领域对于战术这个观念是客观存在的但是普遍不用[16]。
“企业战略”包含着发展、竞争、影响、技术开发等方面的战略，这些战略从不同的角度出发，对企业的整体、基本性质进行谋划。 企业发展战略和企业发展中长期的区别在于前者具有一定的精神和领导性质，所以企业的发展战略直接指导企业的中长期计划，而中长期计划的实现也是落实企业发展战略。
2.1.2发展战略管理
“发展战略管理”是一种战略管理的分支，它涉及到国家、区域、城市的全局性、长远性的重大决策和统筹行为，即政府在“域体”或“对象域”的经济和社会发展事务中，首先要分析基础，确定目标，随机选择相应的途径，制订出经济发展战略的决策，并在过程中加以评估，这是一种动态的管理过程[17]。在公司发展战略的制定和实施过程中，发展战略管理不仅要求宣传动员，还要求组织实施，合理配置资源，推动体制变革，制定政策，实行监控评价，并建立决策支持系统，以确保未来发展战略的有效实施。它是以公司战略为目标，从而达成公司战略目标的实现。
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2.2发展战略分析方法
2.2.1 PEST分析
PEST分析法适用背景是宏观环境。通过该分析法，可以对各个行业或公司的环境影响做出深入的剖析，其中包括政治、经济、技术和社会等四大类影响。为了获得准确的结果，需要经过大量的前期调研，并且要对分析对象有深入的了解。而在经济、政治、技术、社会四类环境中分析有着具体的不同内容。经济环境则主要在于对其经济规模、收入支出和变化程度等内容，政治方面则是包括了制度设置、政策调整、法律法规等方面，社会方面则是在于人口变化、思想变化等，技术方面则是注重在新技术、新工艺等方面。本文旨在利用该模型对DC集团西安房地产公司的内外部环境进行深入探究和分析。
工商管理论文参考
2.2.2 波特五力模型
迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年初期发明了这一模式，它不仅能够用于公司的策略定制，而且还能够有效地协助公司研究客户的环境，因而大大提高了公司的竞争性。根据波特的观点来说，行业的竞争不仅仅有原有竞争对手，并且其对竞争力量进行了分类，有五种竞争力量，这五种竞争力量对行业的竞争产生着不同的影响程度，最终直接影响资本的流向程度，这些都对企业的营收能力产生着深刻的影响。这五种竞争力是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种力量的不同配合变化直接影响到利润的变化[22]。
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3 DC集团西安房地产公司发展战略分析 .......................... 12
3.1 DC集团西安房地产公司概况分析 ........................ 12
3.1.1 DC集团西安房地产公司概况 .......................... 12
3.1.2 DC集团西安房地产公司组织架构 ..................... 12
4 DC集团西安房地产公司发展战略方案 ............................. 36
4.1 发展战略制定依据和思路 ............................. 36
4.1.1 发展战略制定的依据 .............................. 36
4.1.2 发展战略制定的思路 ................................ 37
5 DC集团西安房地产公司发展战略保障措施 ..................................... 55
5.1 制度建设保障 .............................. 55
5.2 技术力量保障 ..................................... 57
5.3 人力资源保障 ...................................... 57
5 DC集团西安房地产公司发展战略保障措施
5.1制度建设保障
企业的战略指明了企业的发展方向，规章制度的存在就是给战略执行保驾护航，其精髓需要和战略相匹配。企业的规章制度主要目的并不是为了管人，更多的是为了规范人才行为来实现某些目标。因此，规章制度体系就要服务于企业发展战略，并为战略的实现提供保障。
（1）结合房地产开发、物业管理、资产管理等价值链要素，系统梳理策划公司制度流程管理体系，查漏补缺，强化制度流程支撑，提高运营效率。企业内部的控制体系也需要进行新建立和完善，这些都离不开对内部环境的改善、风险的处理和信息的沟通的及时性，同时对各项管理制度也要进行优化完善。
（2）优化组织职能，提高管控水平。对组织架构、职能部门、岗位配置进行匹配性优化调整，推动各部门、专业线条打破壁垒，提高专业化管控水平与内部运行效率。
（3）提升精细化管理。DC集团西安房地产公司在实施精细化管理的同时，对业务进行不断的梳理，使得各项管理和保障活动有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制。伴随地产行业进入白银时代，苦练内功，做好精细化管理，显得尤为重要。但作为国企来说，难免会受到较多因素影响与制约，造成资源的配置效率不高，管理相对粗放。所以，在战略推进中，要积极的对精细化管理提高认识，并积极优化解决现有问题，提升精细化管理程度。
（4）匹配机制，加强计划运营职能建设。以实现经营目标和财务指标为宗旨，以计划管理为核心，全面推进计划运营职能建设，实现项目全周期的统筹协调。其中，健全项目运营管控体系。以计划管理体系、全面预算体系、会议管理体系、绩效考评体系、成果管理体系、数据动态管理体系等六大运营为抓手；加强运营会议机制执行应用，严格执行项目周例会、月度运营会、季度运营会等运营会议机制，少说成绩、多提问题或难点，会上明确解决方案或提供指导；加强全周期绩效管理，从拿地、启动、开发、后评估等各阶段进行全周期考核，重点针对预算、运营目标、节点计划等考核。
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6 结论及展望
6.1结论
国民经济发展中的支柱产业房地产关乎社会经济发展，也关乎人民安居乐业。本文主要以区域的DC集团西安房地产公司为研究对象，通过对国内房地产政策、人口趋势、收入水平等方面的研究，采用PEST、波特五力模型、SWOT等研究进行了综合分析，具体完成了以下研究工作：
（1）分析战略环境。对DC集团西安房地产公司外部环境用PEST模型从政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析、技术环境分析四个维度进行了阐述；通过波特五力模型分析了当前房地产行业环境和竞争环境；对DC集团西安房地产公司在区域企业品牌、产业协同、物业服务等方面的优势进行了说明。
（2）制定发展战略。利用SWOT模型对DC集团西安房地产公司进行了的综合评价分析，对公司当前优势、劣势、机遇和挑战因素进行了比较研究。通过对公司现行发展战略的阐述和不足的分析，提出了“一个定位、四个业务战略”，制定了地产开发战略、地产运营战略、物业服务战略、金融资本战略的实施步骤和计划，确定了公司后期发展的战略目标。
（3）建立保障机制。在原有基础上，从组织管理、制度建设、技术应用、人才培养、风险管控等方面提出了战略保障措施，完善了相关制度、培训计划、技术要求及风险控制机制，确保保障机制与战略发展目标相匹配。
参考文献（略）