第 1 章 绪 论
1.1 研究背景
随着现代国际经济交流的广泛性和物资流通的复杂性，包装作为产品流通和销售不可或缺的“外衣”，逐渐在国民经济发展中居于前所未有的重要地位。据我国包装联合会的数据表明我国包装工业总产值从 72 亿元迅猛增长到 16280 亿元，只是跨越 1980 年到 2015 年之间的短短 35 年[1]。由于塑料包装容器的公害问题，其越来越被世界各国所一致摒弃，而纸包装凭借节能环保、成本低廉、可回收再利用等诸多优越性，成为越来越被人们公认的绿色包装，并被广泛应用。中国纸制品包装行业经过 30 多年的发展，已初具规模化、集约化的发展雏形。有数据给出，中国有 20 万家包装印刷企业，其中纸包装企业大约 5 万家，所拥有的瓦楞纸板生产线超过 6000 条；而美国拥有 660 多家纸包装企业，将近 720 条的瓦楞纸板生产线；整个欧洲有 686 家纸包装企业，600 多条瓦楞纸板生产线。中国、美国、欧洲年均纸板生产总量约 420亿 m2。从全球市场来看，瓦楞纸箱行业已经发展成为包装领域第一大重要领域，2012 至 2016 年，全球瓦楞纸箱行业呈现 4%的增长势头[2]，由巴西、智利和阿根廷为代表南美地区的包装行业新兴市场，年可达增长率 3%；以马来西亚、泰国、印尼为代表的东南亚市场可达 7%的增长速度；俄罗斯、波兰代表下的东欧、中欧市场以每年 4%的速度增长[3]，同时我国包装行业也保持着年 7%的增长[2]。据预测在未来 5 年，全球瓦楞纸箱需求的增长率将达到 4.2%，预计至 2017 年将增长到 2340 亿平方米，如此大幅度的提高得益于中国市场的快速发展，中国市场需求增加占总市场的一半容量[3]。中国将会逐渐利用其他国家难以企及的规模和需求量增长，逐渐占领全球瓦楞纸包装市场的关键地位。虽然中国纸包装行业在未来具备巨大的发展潜力和广阔的发展空间，但是从整体看，国内纸制品包装行业集中度仍然很低，属于原子型市场结构，疏散反复严重，行业本身竞争非常激烈[4]。与此同时，中国巨大的潜在市场也引起一些国际纸制品包装企业的觊觎，他们不断加大投资，采取联盟、合并等策略，纷纷进驻中国市场，使得国内纸制品包装企业面对巨大压力。连云港丰和包装有限公司是一家以瓦楞纸箱生产为主体的纸包装企业，由于瓦楞行业进入门槛较低，中小生产厂众多，行业格局极度分散，竞争更为激烈。所以，连云港丰和包装有限公司的未来发展虽然充满机遇，令人振奋，却也挑战重重，让人思考。
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1.2 研究目的
在庞大的世界市场竞争中，规模较大的大型纸包装企业占据绝对优势，资金雄厚、设备先进、规模生产、管理一流、产品质量好、生存能力强；小纸箱企业以“小”优势也能占据一席之地，生产小、批量小、成本小、规格多、产品低档、简单便捷。最困难的是不大不小的纸箱企业夹在中间，发展压力最大。中国包装企业的战略管理特别是中小企业管理仍处于起步阶段，其管理水平及战略规划仅仅只有一些浅显的概念理解和形式设置，缺乏深化具体的战略安排以及实施工具及措施[5]。所以，作为中小型包装企业未来发展形势不容乐观。连云港丰和包装有限公司于 2009 年 8 月成立，注册资金 4000 万元，购置用地 111375 平方米，总投资 13800 万元，正常年总产值 1.5 亿。连云港丰和包装有限公司作为这样一家中间型、缺乏战略管理的企业代表，在刚刚经历了我国纸包装行业整合的阵痛之后，适逢经济复苏发展，如何抢抓发展机遇，实现可持续发展，是当前思考最多的一个问题，也是本文研究的目的。
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第 2 章 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
2.1.1 战略管理理论
战略管理理论最初起源于军事领域，一般是指具有长远目标、全局性的计划和策略，也就是“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术”[8]。第二次世界大战后，战略管理理论逐渐进入商业与企业领域，在大量时间和研究的基础上，形成了不同的战略思想。战略可以分为三个层次：总体战略（corporate strategy）、业务单位战略或竞争战略（business or competitive strategy）和职能战略（operational strategy）[9]。总体战略又称公司层战略，其作为企业的最高层次战略，需要根据企业的目标、选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，是各项经营业务相互支持、相互协调[10]。竞争战略涉及各业务单位主管以及辅助人员，这些经理人员的主要任务是将公司战略包括企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单元具体的竞争与经营战略，其需要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争[11]。职能战略主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为其他各级战略服务，提高组织效率，在职能战略中协同作用具有非常重要的意义，这种协同作用体现在单个职能中各个活动的协调性和一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性和一致性[10]。战略管理包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用[12]。战略分析主要是外部环境分析和内部环境分析，其中外部环境包括宏观环境、产业环境、竞争环境，了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多机会还是威胁；内部环境学习包括企业的资源与能力、核心竞争力等方面展开，了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。战略选择由 3 个组成部分，首先是制定战略选择方案，可以采用自上而下、自下而上以及上下结合的方法；其次是评估战略备选方案，通常使用适宜性、可接受性、可行性三个标准；最后是选择战略，如果对于战略方案未能达成一致，可以考虑采用以下几种方法：根据企业目标选择；提交上级管理部门审批；聘请外部机构[13]。战略实施是将战略转化为行动，主要解决以下几个主要问题：第一是确定和建立一个有效的组织结构；第二是保证人员和制度的有效管理；第三是正确处理和协调公司政治关系；第四是选择适当的组织协调和控制系统；最后是协调好结构、文化和战略多方面的关系。
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2.2 文献综述
“战略”一词源于希腊语，原意为“将军”，最先应用在军事领域，意指“敌对状态下将领指挥军队克敌制胜的艺术和方法”[20]。随着经济、政治、商业和管理等各个领域竞争的日益激烈，人们渐渐地把这些没有硝烟的竞争也统统比作为军事战场，相应地，战略一词也被广泛应用了。最早将战略一词引入商业领域的学者是纽曼（Neumann）和摩根斯顿(Morgenstern)。他们认为，战略就是一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列行动，可是没能在当时的各位学者中达成统一共识。虽然如此，却对我们如何理解企业战略提供了全方位、多角度的非常有价值的重要参考。企业战略管理理论于 20 世纪 50 年代首先产生于美国，后来传到其他发达国家，现在已在更大范围内传播开来。1965 年，美国学者安索夫所著的《公司战略》一书开创了战略规划的先河，标志着现代企业战略管理理论研究的兴起。尽管战略管理理论历史不长，但发展很快，产生了许多不同的战略管理理论流派。按时间先后顺序大致可以概括归纳为：①设计学派。20 世纪 60 年代出现，以安德鲁斯教授为代表的设计学派，主张企业战略是由高层管理者设计出来的，分制定和实施两个明显的阶段，设计战略需要对外部和内部因素进行认真调研分析，创建了 SWOT 分析模型。②计划学派。20 世纪 70 年代盛行，以安索夫教授为代表计划学派，强调战略制定是一个计划过程，将战略制定与实施明确划分为若干工作步骤，并提出战略选择的若干模型和定量分析法。1972 年，安索夫（Ansoff）在《战略管理思想》一文为战略管理理论提供了坚实的基础并在其中第一次提出战略管理的概念。[19]。格鲁克（William F.Glueck）认为，“战略就是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划（Plan）”[21]。③结构学派。20 世纪 80 年代盛行，以波特教授为代表在定位学派，又称结构学派，最主要的贡献是引导企业进行产业环境和竞争态势的调研。1980 年，波特教授出版了其最有代表性的书籍《竞争战略》。他在运用竞争战略理论、多元化成长理论基础上提出了动态战略理论，创建了竞争五力分析模型，对全球的企业战略制定都产生了深远影响。五力分析模型主要用于商业战略和行业分析当中。
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第 3 章 连云港丰和包装有限公司外部环境分析 ..............11
3.1 宏观环境 PEST 分析 ....11
3.1.1 政治和法律环境分析...............11
3.1.2 经济环境分析 ..............12
3.1.3 社会文化环境分析.......13
3.1.4 技术环境分析 ..............14
3.2 包装行业环境分析......15
3.2.1 行业特征分析 ..............15
3.2.2 行业竞争结构分析.......15
3.3 EFE 战略矩阵分析......19
第 4 章 连云港丰和包装有限公司内部条件分析 ..............20
4.1 连云港丰和包装有限公司概况...........20
4.2 资源条件 .........20
4.3 能力条件 .........22
4.4 IFE 战略矩阵分析.......24
第 5 章 连云港丰和包装有限公司战略制定..........26
5.1 连云港丰和包装有限公司 SWOT 分析 .............26
5.2 连云港丰和包装有限公司的战略目标............27
5.3 连云港丰和包装有限公司的总体战略............27
5.4 连云港丰和包装有限公司的竞争战略.............28
5.5 连云港丰和包装有限公司的职能战略.............29
第 5 章 连云港丰和包装有限公司战略制定
5.1 连云港丰和包装有限公司 SWOT 分析
通过前几章的叙述，我们对连云港丰和包装有限公司的外部环境进行了 PEST与五力竞争模型分析，对企业的资源与能力条件进行分析，通过上述分析我们分别进行了 EFE 与 IEF 矩阵分析，我们选取其中得分相对较高的因素进行下列的SWOT 战略分析。通过对丰和包装有限公司的优势、劣势、机会和威胁的 SWOT 分析，就如何做到充分利用优势和发现机会，避开行业及企业的劣势和消除隐患可采取四种不同的战略措施。在前两章的 IFE 和 EFE 矩阵分析中，根据与连云港丰和包装有限的公司的管理层和专家以及技术人员的交流与讨论以及加权分数确定，得出公司内部优势大于劣势，外部的市场机遇大于不利因素带来的威胁。故通过战略地位评估和 SWOT 分析，建议丰和公司应该采取的战略为多元化增长型战略。通过对连云港丰和包装有限公司的战略选择、定位，丰和公司总体目标是借助连云港物流业的繁荣发展，立足多元化发展战略，不断扩大连云港丰和包装有限公司现有市场规模，争创全国一流包装企业。主要包括两个阶段性发展规划，打造一流包装企业。即用 4 年时间完成江苏省网点布局，快速扩张，之后进军西部包装市场；5 年时间进行企业文化、品牌基础建设，争取立足资本市场。
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结论
本文通过对连云港丰和包装有限公司的外部环境、内部资源条件和主要竞争对手分析，得出连云港丰和包装有限公司可行的发展战略模式。面临国内需求的扩张，物流业的发展和瓦楞纸需求的不断增长为公司快速扩张提供了广阔的市场空间，行业由分散到集中的转型、连云港包装业的发展和消费外部环境升级提供了充分利用公司内部资源优势和外部环境有利条件的机会，加快公司瓦楞纸包装主要业务发展，加大综合运营力度，进行造纸等综合产业链建设，形成跨区域、综合开发包装服务，建立整体包装解决方案营销策略。从现状分析来看，公司面对连云港独特的市场特色，充分利用自身地理、融资能力等优势，加快网络扩张，同时进行产能扩张，丰富产品结构，提高产品质量；在生产中，形成精益生产模式，建立供应链体系；在人力资源方面，培养个人能力组织能力的变化，进行业余人员的专业变革，完善人力资源培训激励的科学制度化；发展营销理念，积极培育营销人才，拓展营销渠道，确保公司战略目标实现。简而言之，连云港丰和包装有限公司抓住技术创新的机遇，建立自己的战略发展模式，形成独特的核心竞争力。随着我国更多的融入国际市场以及中国经济的快速发展，在之后的发展中，产业发展的两大主题——落后产能的淘汰和产业转型升级的急迫，会越来越成为人们所关注的热点。面对这样的机遇和挑战，连云港丰和包装有限公司本身是包装行业中相对较为年轻的企业，虽也积累了一些资源和建立了一些自己的竞争优势，但是公司若想持续健康发展，必须要建立自身的战略规划，加强实施和控制，及时评估和针对性适时调整，这将会给其带来巨大的发展空间以及不断挖掘新的市场机遇。
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参考文献（略）