第1章 绪论
1.1 引言
生物医药工业作为国家十二五期间重点扶持的十大战略新兴产业，在中国进入了大发展时期。医药工业是一个历史悠久的产业群，就中国来说，传统中医已经走过了几千年的发展历程。但是现代医学是以西医为理论基础的，“电子物理学诊断+化学药物治疗”的诊疗体系是现代临床医学的发展方向。但是在化学药物领域，新中国成立后，只有屈指可数的几个专利药物，中国药企目前基本都以仿制西方国家专利过期后的药品为主营业务。这也是导致现今“看病贵”的主要原因之一。所以说这一阶段的生物医药工业发展，是以研究创新和技术升级为主要目标的。如果说中医是以定性为诊疗思路，那么西医就是以定量为发展主线。所以精密分析仪器作为研究开发工作的眼睛，是化学药物研发过程中最重要的一环。当今全球化学分析仪器的市场分布并不均衡，美国作为西方医药科技的排头兵，是世界化学分析仪器生产和需求量最大的市场，欧洲和日本次之。这些成熟市场的化学分析仪器行业竞争异常激烈，所以仪器商们都期望开辟新兴市场来增长销售额。内外因的相互交织，使得中国化学分析仪器市场成为全球分析仪器公司的兵家必争之地。作为国家医疗保健领域两大重要支持，医药和医疗器械产业是两个集临床卫生、数据统计、机械电子、信息工程等多学科交叉，附加值极高的产业。同时也是一个国家制造业和知识创新水平的重要衡量标志。随着人民保健意识的提高，“轻预防、重治疗”的医疗结构逐渐被“早诊断、早发现、早治疗”的理念所取代。体外诊断试剂（In Vitro Diagnostics．IVD)，随着信息电子与生命科学技术的飞速发展，能越来越准确，及时的为医生与患者进行病理提示，为许多重大疾病患者提供了及早发现并挽救生命的机会，因此得到了业界高度重视并取得了飞速发展。
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1.2 研究背景与目的
中国改革开放 30 多年来，计划经济体制结束，市场经济体制不断的得到拓展和强化，极大的激发了整个社会的创业热情。如果以 15 年为时间阶段，随着上世纪 80 年代初期第一代企业家开始退出商界前沿，90 年代中期开始创业的第二代企业家逐渐成为当前商业社会的中坚力量。同时，2010 年前后第三代年轻创业者又开始了属于自己这个时代的创业征程。纵观前两代的中国创业者和企业家，从柳传志的联想、刘永好的新希望、宗庆后的娃哈哈到马云的阿里巴巴、张朝阳的搜狐、马化腾的腾讯，这两代企业家中佼佼者的名字连同各自的创业传奇早已为民间所传颂。中小型企业在整个经济结构中的重要性可见一斑，然而中国中小型企业的平均寿命却只有 3-5年。本人所在的 QY 公司成立于 2009 年，早期以引进进口二手生物分析仪器并在国内销售为主营业务。随着市场的不断开拓与客户诉求的不断升级，逐步展开了仪器技术服务、耗材、体外诊断试剂等业务。公司 2012 年整体销售额达7000 万元人民币，下设北京，上海，广州三个分公司，员工 34 人，面向 300多家专业用户进行高质量的服务。在经历了三年多的高速增长后，随着公司规模的不断扩张，以往“随机而动”的发展模式遭遇了很大的挑战，各业务模块之间的冲突逐渐加剧，在不同的方向上如何分配与管理企业核心资源成为了抑制企业继续发展的主要瓶颈。不变革，则企业可能将长期处于瓶颈期而最终走向消亡，但是如何成功实现这一变革？如何有效地抓住当前的第二次创业机会？如何准确定位第二次创业的战略方向并高效地组织实施？本文的中心论点将围绕着这些现实问题而逐层展开。
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第2章 理论综述
2.1 企业战略管理理论综述
在多数中型企业中，通常将企业战略分为以下三个层次：追求生存利益的公司层战略（Corporate Strategy）；发展竞争优势的经营单位战略（SBU Strategy）；落实执行效能的职能部门战略（Function Strategy）。所谓公司层战略，钱德勒在《战略与结构》一书中指出，公司采用一体化战略的策略，通常是为了强化原来的或核心事业的竞争优势。一体化策略又可以分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是为了加强同分销商的联系；后向一体化则是为了更好的控制供应商。[3]多元化战略的策略，根据将进入的行业与现有行业在价值创造活动上是否有关系，可分为相关多元化和非相关多元化。[13]经营单位战略，是在企业总体战略的指导下，从事某一特定具体行业的经营单位所制定的战略计划，是企业总体战略下的子战略。希特在其《战略管理－竞争与全球化》一书中写到：经营单位战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用来获得某种竞争优势。[12]职能部门战略，通常包括生产策略、营销策略、财务策略、人力资源策略，公关策略和研发策略等。
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2.2 创业战略理论综述
创业过程中，企业为了确保短期内财务稳定和长期机会的把握必须建立必要的结构化的资源基础[9]。另一些研究者指出独立创业型新创企业资源稀缺，需要在技术和市场开拓上重大投入以获得竞争优势，不宜采用成本领先战略。以上所指的独立性为不具母公司背景的新创企业。[16] 从来就不存在单独的多元化经营战略，多元化经营战略与企业其他战略有着密不可分的关系，它是一种使企业发生深刻变化的战略。[10]陈章武、李朝晖论述了范围经济形成的五大竞争优势，分别表现为生产成本优势、产品差异化优势、市场营销优势、技术创新优势以及抵御风险的优势。比如多种产品的生产可以分摊固定资产的折旧费用，从而降低单位产品的固定成本；多类别、多规格的产品系列有利于满足客户“多样化、个性化、差别化的需求”，利用原有的营销渠道销售新产品可以大幅度缩减新产品投放市场的时间周期。[20]徐文彬通过计量模型证明了金融业混业经营具有范围经济的特性,并论述了金融业混业经营的范围经济来源于四个方面，分别是业务多元化、成本降低、资源共享和信誉溢出效应以及金融消费。[18]
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第 3 章 首次创业背景及二次创业说明......11
3.1 企业生命周期理论 ........11
3.2 从企业生命周期理论到二次创业理论 ......11
3.3 首次创业背景以及发展情况概述 ........12
3.4 二次创业的现实紧迫性及重要意义 ....15
第 4 章 QY 公司外部环境分析.......17
4.1 二手分析仪器业务（贸易、第三方维修、租赁） ....17
4.2 第三方技术服务业务（维修、耗材） ......19
4.3 体外诊断业务 ....20
4.3.1 我国体外诊断产业政策环境分析（Political）..... 20
4.3.2 体外产业发展状况分析（Economic）........ 21
4.3.3 社会因素需求分析（Social）...... 22
4.3.4 技术环境分析（Technological）....... 23
4.4 小结 ........24
第 5 章 QY 公司内部环境分析.......25
5.1 QY 公司企业资源分析 ........25
5.2 QY 公司内部价值链分析 ....28
5.3 小结 ........31
第7章 QY 公司战略重构的对策
7.1 分配机制改革－促进内部良性互动关系
根据传统公司价值分配方式，企业的剩余价值主要是由股东暨公司所有者所占有。但是在当代中国的公司实际运营经验中可以看出，即使绩效考核与监管体系再完善的公司，也会有上有政策，下有对策的“猫腻”产生。其根源还是在于一个员工除非他自己完全出于本意的希望把事情做好，如果仅仅是领导或者规章制度要他做好，他并不情愿的话，那无论怎样严密的管理也是没有用的。让每一位员工参与到剩余价值的分配中，使员工明确清楚他每天在干的事情，实际是在为他自己干，这时候公司就不需要过多的管理成本了，把流程、方法、分配、结果全部透明的列出，使每一位员工明明白白的干就可以了。当然也会有人提出异议，公司经营者不应该努力追求股东利益的最大化吗？员工参与了剩余价值的分配，无论多少，都是拿走了原来股东所应得的部分，违背了经营者的职业道德。这个问题的提出，是对利益分配数最大化与利益分配率最大化这两个概念的理解有误。比如：机制改革前公司总共产生剩余价值 100 万元，全部由股东所分红，总数为 100 万元。但是经过改革后，公司和各部门明确每年净利润的 40%交由各部门自行按劳再分配，调动了所有员工的积极性和主人翁精神，在没有增加投资的情况下，公司产生了剩余价值 200万，股东得到了其中 120 万元。那么，从比例上来说股东是出让了一部分，但是从数量上来说，实现了股东利益最大化。
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结论
多元化经营战略自上个世纪 60 年代在西方得到普遍应用以来，研究学者与企业管理当局就多元化利弊的反复论证从未停止，但是有一点是普遍的共识，就是在未形成强有力主营业务支撑前，企业不宜进行多元化开拓。所以关于多元化与归核化的研究样本，主要采集中等以上规模企业为主，较少涉及小微企业。企业是否适宜开展多元化的争论，主要针对于多元化经营战略是否能真正有效降低企业经营风险，提高盈利能力，其背后隐含的前提是多元化，是企业可以主动选择的一个选项。在这种隐含的前提下，企业面临的往往是有“几个篮子”和“许多个鸡蛋”，将鸡蛋放在一个篮子里，还是分散放在多个篮子里是重点讨论的问题。但是对于许多刚刚走过初创期，步入发展期的公司，多元化往往不是一个选择，而是一条必然的发展路径。民营企业起步阶段大多数是根据自身之前工作经验的积累，找到了一个创业机会，从而筹集资金，以机会为导向型的起步，往往没有能力或者足够实力去做中长期规划，一切的公司行为围绕存活这一基本前提展开。这个阶段可以形象的比喻成公司看见了市场上有价廉质优的鸡蛋，然后根据自身的经验与资金积累准备了一个一定大小篮子，目标就是去买回这些鸡蛋然后做成加工品销售盈利。
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参考文献（略）