第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
当下社会经济全球化迅猛发展，知识经济时代已然到来，资本效能及结构正在转化，人力资源管理在社会发展中的作用日渐突显，如何搭建全球化的人力资源管理平台、激发知识型员工的才能与潜能以适应不断变革的外部环境，从外延式人才发展战略转为内涵式人才发展战略成为了现代企业管理的重要目标。在势不可挡的经济全球化浪潮推动下，人力资源流动的范围与自由度也在活跃的经济氛围下不断增强。工作由简单的体力劳作发展为复杂的智力劳动，工作方式也由独自完成转变为团队合作，组织分工更是由明确化趋向于动态化，这些变化使工作绩效变得难以衡量，这也就要求企业的薪酬管理无论是从管理理念上，还是在广泛的工作实践中都需要不断革新，才能支撑企业走向全球一体化。
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
当下社会经济全球化迅猛发展，知识经济时代已然到来，资本效能及结构正在转化，人力资源管理在社会发展中的作用日渐突显，如何搭建全球化的人力资源管理平台、激发知识型员工的才能与潜能以适应不断变革的外部环境，从外延式人才发展战略转为内涵式人才发展战略成为了现代企业管理的重要目标。在势不可挡的经济全球化浪潮推动下，人力资源流动的范围与自由度也在活跃的经济氛围下不断增强。工作由简单的体力劳作发展为复杂的智力劳动，工作方式也由独自完成转变为团队合作，组织分工更是由明确化趋向于动态化，这些变化使工作绩效变得难以衡量，这也就要求企业的薪酬管理无论是从管理理念上，还是在广泛的工作实践中都需要不断革新，才能支撑企业走向全球一体化。
中共中央、国务院（2015）印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》中明确指出，要建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，要推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。国务院（2018）发布的《关于改革国有企业工资决定机制的意见》中也再次强调，国有企业工资分配要切实做到既有激励又有约束、既讲效率又讲公平，坚持按劳分配原则，健全国有企业职工工资与经济效益同向联动、能增能减的机制，在经济效益增长和劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高。
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3.1 通能公司一线员工薪酬管理的改进原则 .................................. 27.........................
1.2 研究方法与研究内容
1.2.1 研究方法
文献研究法：本文在创作前收集、整理、参阅了大量的人力资源管理特别是薪酬管理方面的相关著作、文章，运用MBA阶段课堂教授、案例研究等方式所学的知识，汲取优秀的科学理论、管理方法，掌握未来薪酬管理发展趋势，从战略高度研究改进通能公司薪酬管理，使本文的研究既有理论依据又符合经济发展形势。
调查研究法：为了充实本文研究资料和基础数据，避免研究结论的片面性和倾向性，笔者系统地搜集了通能公司现状材料，综合运用访谈和调查问卷等方法，对公司现有薪酬管理情况、一线员工整体薪酬水平及年增长速度、各专业一线员工薪酬水平和企业经营效能等多方面进行了解，同时对收集到的材料、数据资料进行梳理分析和总结归纳，为本文的研究提供了详实的数据支持。
1.2.1 研究方法
文献研究法：本文在创作前收集、整理、参阅了大量的人力资源管理特别是薪酬管理方面的相关著作、文章，运用MBA阶段课堂教授、案例研究等方式所学的知识，汲取优秀的科学理论、管理方法，掌握未来薪酬管理发展趋势，从战略高度研究改进通能公司薪酬管理，使本文的研究既有理论依据又符合经济发展形势。
调查研究法：为了充实本文研究资料和基础数据，避免研究结论的片面性和倾向性，笔者系统地搜集了通能公司现状材料，综合运用访谈和调查问卷等方法，对公司现有薪酬管理情况、一线员工整体薪酬水平及年增长速度、各专业一线员工薪酬水平和企业经营效能等多方面进行了解，同时对收集到的材料、数据资料进行梳理分析和总结归纳，为本文的研究提供了详实的数据支持。
1.2.2 研究内容
首先，本文以通能公司一线员工的薪酬管理为研究对象，就其现有的薪酬管理进行改进研究，在分析的过程中运用相关薪酬理论寻找问题及问题成因，并具体从薪酬结构、薪酬水平、福利性薪酬及对知识型员工的创新激励等方面对现有的薪酬管理进行改进，解决公司绩效考核与薪酬激励流于形式、难以留住知识型员工等优秀人才、员工工作不积极等问题。最后，为推进本文的研究成果落地实施，笔者从实施和保障措施等方面对研究成果进行了分析、评估和展望。
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第 2 章 通能公司概况与一线员工薪酬管理问题分析
2.1 公司概况及一线员工薪酬管理现状
2.1.1 公司简介
通能公司隶属于北方电网公司，是国有大型企业，以经营、管理、建设电网为主营业务，供电面积 1.5 万平方公里。网内有 220 千伏输电线路 38 条，长度 1768 公里。66 千伏输电线路 100 条，长度 1847 公里。10 千伏配电线路 330条，长度 5967 公里。220 千伏变电站 8 座，66 千伏变电站 127 座，变压器总容量为 5148 兆伏安。界河电厂 1 座，区域性火电厂 2 座，总装机容量为 830 兆瓦；光伏电厂 4 座，总装机容量为 56 兆瓦；直调 66 千伏并网电厂 10 座，总装机容量为 395 兆瓦。辖内市县实现了 220 千伏系统双环网运行，各 220 千伏变电站间均有电源联络线相连接，保证了地区电网的供电可靠性。
2.1 公司概况及一线员工薪酬管理现状
2.1.1 公司简介
通能公司隶属于北方电网公司，是国有大型企业，以经营、管理、建设电网为主营业务，供电面积 1.5 万平方公里。网内有 220 千伏输电线路 38 条，长度 1768 公里。66 千伏输电线路 100 条，长度 1847 公里。10 千伏配电线路 330条，长度 5967 公里。220 千伏变电站 8 座，66 千伏变电站 127 座，变压器总容量为 5148 兆伏安。界河电厂 1 座，区域性火电厂 2 座，总装机容量为 830 兆瓦；光伏电厂 4 座，总装机容量为 56 兆瓦；直调 66 千伏并网电厂 10 座，总装机容量为 395 兆瓦。辖内市县实现了 220 千伏系统双环网运行，各 220 千伏变电站间均有电源联络线相连接，保证了地区电网的供电可靠性。
通能公司担负着 3 县、2 市、2 区 101 万客户的电力供应和优质服务工作，同时还向毗邻的朝鲜部分地区供电，供电区域内设营业网点 72 个。截至 2018年底，通能公司完成售电量 45.77 亿千瓦时，售电平均单价 603.73 元/千千瓦时，利润总额 13.56 亿元，综合电压合格率 100%，电网系统可靠率 100%，连续实现第 12 个安全年。通能公司积极服务于市委政府工作大局、服务广大电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展，认真履行企业的政治责任、经济责任和社会责任，赢得了广泛认可。多年来，通能公司以安全生产为基础，以经济效益为中心，突出电网建设、市场开拓、优质服务为重点，强化企业管理、企业文化、员工队伍、发展环境等各项建设，求真务实，创先争优，各项事业全面发展。荣获全国安康杯竞赛“优胜单位”、援藏“先进单位”、 “先进工会”、 “先进党委”和“先进单位”等多个荣誉称号。
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2.2 通能公司一线员工薪酬管理的存在问题
2.2.1 薪酬水平不具备外部竞争性
（1）薪酬战略不能满足企业的发展需求
通能公司的发展战略是积极推进一流能源互联网企业建设，而近年招收的高校毕业生也多为 985、211 本科及硕士人才，在吸引一流人才方面公司应选择领先型薪酬策略，而对比外资企业薪酬，公司现有的各专业薪酬水平均不具备竞争性，在人才市场中难以吸引优秀人才，也就无法为企业实现战略目标储备充足的人才力量。
（2）薪酬体系缺少动态性与适应性
公司的组织机构随着业务发展需要在不断变革，而薪酬体系却一直沿用2016 年制定的薪酬制度，无论是新员工的初始薪酬的确定、岗位薪点薪酬的占比还是岗位薪点工资点值的确定都需要与时俱进，逐年更新修订，以不断适应变革的组织机构及业务需要。
（3）工资总额与企业效益缺少联动机制
从公司近五年经营与人工效率与公司一线员工薪酬水平情况统计表（表 2.7、表 2.8）能明显看出，公司的工资总额与企业效益缺少联动机制。现在的人力资源管理已经由价值分配转变为价值创造，原有的薪酬分配成本中心也应转变为薪酬利润共享中心。公司应通过构建人力资源投资及利润共享体系，在投入人力成本的同时有效衡量公司的价值创造以及获得的利润收益，并将这部分利润以薪酬激励的方式分享给员工，促进企业与员工同时正向发展。
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第 3 章 通能公司一线员工薪酬管理的改进 ..................................... 27
2.2 通能公司一线员工薪酬管理的存在问题
2.2.1 薪酬水平不具备外部竞争性
（1）薪酬战略不能满足企业的发展需求
通能公司的发展战略是积极推进一流能源互联网企业建设，而近年招收的高校毕业生也多为 985、211 本科及硕士人才，在吸引一流人才方面公司应选择领先型薪酬策略，而对比外资企业薪酬，公司现有的各专业薪酬水平均不具备竞争性，在人才市场中难以吸引优秀人才，也就无法为企业实现战略目标储备充足的人才力量。
（2）薪酬体系缺少动态性与适应性
公司的组织机构随着业务发展需要在不断变革，而薪酬体系却一直沿用2016 年制定的薪酬制度，无论是新员工的初始薪酬的确定、岗位薪点薪酬的占比还是岗位薪点工资点值的确定都需要与时俱进，逐年更新修订，以不断适应变革的组织机构及业务需要。
（3）工资总额与企业效益缺少联动机制
从公司近五年经营与人工效率与公司一线员工薪酬水平情况统计表（表 2.7、表 2.8）能明显看出，公司的工资总额与企业效益缺少联动机制。现在的人力资源管理已经由价值分配转变为价值创造，原有的薪酬分配成本中心也应转变为薪酬利润共享中心。公司应通过构建人力资源投资及利润共享体系，在投入人力成本的同时有效衡量公司的价值创造以及获得的利润收益，并将这部分利润以薪酬激励的方式分享给员工，促进企业与员工同时正向发展。
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第 3 章 通能公司一线员工薪酬管理的改进 ..................................... 27
3.2 通能公司一线员工薪酬结构的改进 .......................................... 28
第 4 章 通能公司一线员工薪酬管理改进的实施与保障................. 48
4.1 通能公司一线员工薪酬管理改进的实施 .................................. 48
4.2 通能公司一线员工薪酬管理改进的组织保障 .......................... 49
第 4 章 通能公司一线员工薪酬管理改进的实施与保障
4.1 通能公司一线员工薪酬管理改进的实施
4.1.1 需要公司各级领导的高度重视与大力支持
薪酬管理的改进必须有公司各级领导的重视与支持，在各专业部门的紧密配合下才会得以正常实施运行。因此，公司各单位也要高度重视薪酬管理改进工作，加强领导，并将薪酬管理改进工作纳入年度的重点工作任务，成立以分管领导为组长的改进工作实施小组，全面负责薪酬管理改进的各项日常管理工作，同时解决改进工作中遇到的困难和问题。
4.1.2 需要深入一线进行全员宣贯培训
本次的薪酬管理改进必然会改变原有薪酬管理格局，破除原来班组内“平均主义”和“轮流坐庄”等“大锅饭”观念，要树立正确的战略性薪酬管理理念，统一人力资源价值创造的管理思想认识，克服畏难情绪和求稳怕乱想法，积极营造竞争择优、释放正能量氛围。人资部要深入一线班组内向全体一线员工进行宣贯培训，同时各单位要认真贯彻落实改进工作方案明确的各项工作内容，健全工作机制、充实工作力量，稳步推进薪酬管理改进工作。
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结论
参考文献（略）
结论
参考文献（略）