第一章 绪论
第一节 研究背景
中国联合网络通信集团有限公司（简称 “中国联通”）于 2009 年 1 月 6 日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内 31 个省和境外多个国家和地区设有分支机构。中国联通拥有覆盖全国，通达世界的现代通信网络。它是由中央政府直接管理的国有重点企业，主要经营移动通信服务，固定通信服务，数据通信服务，互联网服务，电信增值服务，卫星国际专线服务和国内国际通信设施服务等。
改革重组后，中国联通获得了 WCDMA 制式的 3G 牌照，中国电信获得了 CDMA2000牌照，中国移动获得了 TD-SCDMA 牌照。发放 3G 牌照对电信市场有重大影响。中国联通的 WCDMA 网络是全球 80%以上 3G 用户使用的网络，该网络是世界上最成熟的网络，也是支持 3G 手机终端最多的网络。中国联通依靠网络和终端的优势引领 3G 市场的竞争。
2013 年 12 月 4 日，中国联通获得了 4G 牌照 TD-LTE 经营许可。2015 年 2 月 27日，中国联通获得了 4G 牌照 LTE FDD 经营许可。至此，中国联通成为拥有两种 4G牌照的“双 4G”运营商。在进入 4G 时代以来，中国联通如何利用现有的资源大力发展 4G 业务，是 4G 时代最主要的核心问题。在三家运营商的 4G 竞争中，中国联通需要加快发展以提升其市场份额。渠道经理作为承载发展的基层执行员工，现有的绩效考核方案已不能有效激发其活力。如何进行优化来发挥绩效考核的作用，是本论文研究意义所在。
蚌埠联通作为一家国有企业地市级分公司，本身就拥有一套完整的人力资源考核体系，所以员工的绩效考核方案优化不能简单的照搬照抄。绩效考核优化需要在理论指导下，结合公司的战略目标和实际现状，员工的岗位职责和工作内容，循序渐进的进行不断迭代优化。通过理论联系实践，实践完善理论，来切实提高绩效考核的正向激励作用，发挥员工价值和实现公司战略。
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第二节 研究目的及意义
一、研究目的
4G 时代，通信市场的竞争更加激烈，虚拟运营商的加入打破了三大运营商的垄断局面，企业改革和创新迫在眉睫。随着互联网 APP 定向免费流量和全国流量不限量套餐的推出，以及宽带业务的提速降费和移动业务漫游费用的取消，运营商的获利空间逐渐降低，员工的薪酬待遇徘徊不前。在完全竞争的通信市场中，产品的同质化不言而喻，价格已不再具有绝对优势。企业只有不断创新来提高服务水平，才能赢得客户的选择和信任。
蚌埠联通渠道经理作为基层销售管理型员工，负责管理的联通社会渠道门店承担着公司 60%以上的收入和发展。渠道经理如何提高工作能力，如何提升对社会渠道门店的服务水平，对公司完成收入有着重要的作用。然而，现有的绩效考核方案已不能有效激励员工，所以本文选取蚌埠联通渠道经理作为研究对象，优化现有的绩效考核方案。本论文基于绩效考核相关理论，采用问卷调查法，访谈分析法和实证研究法，分析蚌埠联通渠道经理绩效考核存在的问题以及产生的原因。优化后的绩效考核方案不仅要达到解决已存在问题目的，还要关注公司发展趋势，为公司互联网转型发展提供保驾护航。
二、研究意义
（一）理论意义
中国的通信企业正处于发展和转型期，员工的绩效考核随之也存在一系列问题。全国不限量套餐的推出击穿了流量需求底线，三家运营商不断的免费送手机副卡，宽带免费赠送也在适时的推出。新增客户日趋饱和，基本每个人手里都手机卡，甚至不止一张手机卡。随着国家光宽带战略计划的推行，运营商投入大量资源于农村，深耕乡村的宽带市场。通过手机达到最低消费免费送宽带策略，家家户户基本都有了宽带。没有安装宽带的家庭，手机不限量套餐的推出，使用手机热点也能满足日常家庭上网需求。由于国家提速降费和全国漫游费用的取消，单个用户的 ARPU 值越来越低，运营商获利面临着极大的压力。员工需要不断的提高营销能力和服务水平，不仅要抢夺新增用户市场，还要做好存量用户市场的保有和价值提升工作。新的工作挑战，要求员工不断学习，努力提升服务水平，才能获得良好业绩。现有绩效考核方案不能适应公司发展要求，需要我们重新优化，使员工在努力工作提升业绩的同时，也能获得应有的回报。
（一）理论意义
中国的通信企业正处于发展和转型期，员工的绩效考核随之也存在一系列问题。全国不限量套餐的推出击穿了流量需求底线，三家运营商不断的免费送手机副卡，宽带免费赠送也在适时的推出。新增客户日趋饱和，基本每个人手里都手机卡，甚至不止一张手机卡。随着国家光宽带战略计划的推行，运营商投入大量资源于农村，深耕乡村的宽带市场。通过手机达到最低消费免费送宽带策略，家家户户基本都有了宽带。没有安装宽带的家庭，手机不限量套餐的推出，使用手机热点也能满足日常家庭上网需求。由于国家提速降费和全国漫游费用的取消，单个用户的 ARPU 值越来越低，运营商获利面临着极大的压力。员工需要不断的提高营销能力和服务水平，不仅要抢夺新增用户市场，还要做好存量用户市场的保有和价值提升工作。新的工作挑战，要求员工不断学习，努力提升服务水平，才能获得良好业绩。现有绩效考核方案不能适应公司发展要求，需要我们重新优化，使员工在努力工作提升业绩的同时，也能获得应有的回报。
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第二章 相关理论基础
第一节 绩效与绩效考核
一、绩效绩效
从字面上理解是绩和效的组合。绩是指业绩，指工作的完成情况，体现了工作业绩，是对结果的评价。效是指效果，指的是在完成工作期间员工行为的影响。两者相辅相成，构成绩效完整的内涵。
从不同学科角度理解绩效是不同的。从管理学的角度看，绩效是以实现目标为目的，在不同层面上对员工工作过程和工作业绩的期望。从经济学的角度看，绩效是员工完成承诺的组织目标后，组织需支付员工相应报酬的相互承诺关系。从社会学的角度看，绩效是员工工作角色不同承担不同工作职责，他的权利和义务同其他员工之间相互影响。实际工作中，绩效理解为以下三类：
（1）绩效结果观。绩效就是工作产出。Bernadin 认为绩效应该被定义为工作的结果。因为，这些工作结果与企业组织目标的完成进度，顾客满意程度的高低和企业所投资金的多少密切相关。绩效结果观只关心最终的结果，对完成结果的过程不做评估。
第三章 蚌埠联通渠道经理绩效考核现状分析..............................13第二章 相关理论基础
第一节 绩效与绩效考核
一、绩效绩效
从字面上理解是绩和效的组合。绩是指业绩，指工作的完成情况，体现了工作业绩，是对结果的评价。效是指效果，指的是在完成工作期间员工行为的影响。两者相辅相成，构成绩效完整的内涵。
从不同学科角度理解绩效是不同的。从管理学的角度看，绩效是以实现目标为目的，在不同层面上对员工工作过程和工作业绩的期望。从经济学的角度看，绩效是员工完成承诺的组织目标后，组织需支付员工相应报酬的相互承诺关系。从社会学的角度看，绩效是员工工作角色不同承担不同工作职责，他的权利和义务同其他员工之间相互影响。实际工作中，绩效理解为以下三类：
（1）绩效结果观。绩效就是工作产出。Bernadin 认为绩效应该被定义为工作的结果。因为，这些工作结果与企业组织目标的完成进度，顾客满意程度的高低和企业所投资金的多少密切相关。绩效结果观只关心最终的结果，对完成结果的过程不做评估。
（2）绩效行为观。绩效行为观认为绩效有多种因素，绩效不仅受个人行为的影响，还受环境和机会等不可控因素的影响。Murphy 认为绩效是与员工及所在组织或部门的工作目标有关的一组行为。Campbell 认为绩效是能够观察到的员工从事的与企业目标存在某种关系综合。包括在个人控制下的认知活动，生产工作和人际交往等行为。
（3）绩效是结果与行为统一体。从现实角度来看，绩效即是一种结果，也是一种行为。绩效结果行为观是指员工依靠自己的工作能力和工作素质，作出的可以评价的工作结果及产生结果过程中的相关行为。一般而言，不同公司或公司中的不同人员对“结果”和“过程”有不同的关注。高增长的企业或行业一般更注重“结果”，而发展相对稳定的企业或行业则更加关注“过程”。强调反应速度，注重灵活性，创新工作文化的企业普遍强调“结果”。强调过程，规范和稳定的工作文化的企业通常强调“过程”。具体到不同类型的人员，级别越高，结果越多，级别越低，过程越多。
（3）绩效是结果与行为统一体。从现实角度来看，绩效即是一种结果，也是一种行为。绩效结果行为观是指员工依靠自己的工作能力和工作素质，作出的可以评价的工作结果及产生结果过程中的相关行为。一般而言，不同公司或公司中的不同人员对“结果”和“过程”有不同的关注。高增长的企业或行业一般更注重“结果”，而发展相对稳定的企业或行业则更加关注“过程”。强调反应速度，注重灵活性，创新工作文化的企业普遍强调“结果”。强调过程，规范和稳定的工作文化的企业通常强调“过程”。具体到不同类型的人员，级别越高，结果越多，级别越低，过程越多。
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第二节 绩效考核目的与内容
一、绩效考核目的
绩效考核最终目的为了达到组织与员工的双赢。下面我们从企业实现战略目标和员工个人管理进步解释绩效考核作用。
（一）为实现企业战略目标提供保障
绩效考核的管理作用现已上升到更高水平。通过绩效考核，可以及时了解企业的运营状况。调整并优化操作过程中发现的问题。绩效考核可以从公司的战略目标出发，指导和规范员工的行为，使员工的努力符合公司的战略目标，为公司战略成功实施提供保障。绩效考核还可以促进员工提高个人能力和组织的竞争力，使员工的行为不再仅仅关注眼前的利益，还需要关注公司长远利益。绩效考核要将公司短期目标与长期目标相结合，实现公司短期利益与长期利益的有效平衡。
（二）为实现员工个人管理提供依据
绩效考核是管理者了解员工的有效途径，也能使员工清楚自己能力水平与组织期望之间的差距。首先，绩效考核可以使企业和员工对自己的水平保持清醒的认识，增加企业和个人的危机意识，从而努力提高竞争能力。其次，绩效考核为员工的工作成绩提供一种反馈。管理者与员工就工作完成情况定期保持沟通与交流，对工作过程中存在的问题提出合理化建议，使员工在考核中提升实际工作能力。最后，通过绩效考核，可以为公司人员选拨，培训学习和岗位调整提供参考。简而言之，绩效考核可以实现企业和员工共同进步成长。
二、绩效考核内容
绩效考核大体上分为两类，具体如下：
业绩考核是最基本的考核。业绩考核侧重工作结果的评估，是员工工作能力和发展潜力的最直接体现。业绩考核可以衡量员工对企业的相对工作价值，为企业选人，育人，用人，留人提供了重要参考。
行为考核反映员工在取得工作结果过程中的行为表现。很多企业过分强调工作业绩而忽视工作过程。很多员工为了完成工作业绩，往往只注重眼前利益，忽视公司的工作纪律和长远利益，给公司长远发展带来隐患。所以，行为考核是企业要引起高度重视和不可忽视的。
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一、绩效考核目的
绩效考核最终目的为了达到组织与员工的双赢。下面我们从企业实现战略目标和员工个人管理进步解释绩效考核作用。
（一）为实现企业战略目标提供保障
绩效考核的管理作用现已上升到更高水平。通过绩效考核，可以及时了解企业的运营状况。调整并优化操作过程中发现的问题。绩效考核可以从公司的战略目标出发，指导和规范员工的行为，使员工的努力符合公司的战略目标，为公司战略成功实施提供保障。绩效考核还可以促进员工提高个人能力和组织的竞争力，使员工的行为不再仅仅关注眼前的利益，还需要关注公司长远利益。绩效考核要将公司短期目标与长期目标相结合，实现公司短期利益与长期利益的有效平衡。
（二）为实现员工个人管理提供依据
绩效考核是管理者了解员工的有效途径，也能使员工清楚自己能力水平与组织期望之间的差距。首先，绩效考核可以使企业和员工对自己的水平保持清醒的认识，增加企业和个人的危机意识，从而努力提高竞争能力。其次，绩效考核为员工的工作成绩提供一种反馈。管理者与员工就工作完成情况定期保持沟通与交流，对工作过程中存在的问题提出合理化建议，使员工在考核中提升实际工作能力。最后，通过绩效考核，可以为公司人员选拨，培训学习和岗位调整提供参考。简而言之，绩效考核可以实现企业和员工共同进步成长。
二、绩效考核内容
绩效考核大体上分为两类，具体如下：
业绩考核是最基本的考核。业绩考核侧重工作结果的评估，是员工工作能力和发展潜力的最直接体现。业绩考核可以衡量员工对企业的相对工作价值，为企业选人，育人，用人，留人提供了重要参考。
行为考核反映员工在取得工作结果过程中的行为表现。很多企业过分强调工作业绩而忽视工作过程。很多员工为了完成工作业绩，往往只注重眼前利益，忽视公司的工作纪律和长远利益，给公司长远发展带来隐患。所以，行为考核是企业要引起高度重视和不可忽视的。
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第一节 蚌埠联通概述........................................13
一、公司发展现状...............................13
二、公司组织结构..................................13
第四章 基于 KPI 绩效考核方案优化设计............................. 30
第一节 绩效考核方案优化原则及思路..........................30
一、绩效考核方案优化原则.....................................30
二、绩效考核方案优化思路...........................31
第五章 绩效考核方案实施保障措施...................................48
第一节 宣传保障........................................48
一、营造实施氛围........................48
二、加强职业道德教育......................48
第四章 基于 KPI 绩效考核方案优化设计
第一节 绩效考核方案优化原则及思路
一、绩效考核方案优化原则
目前蚌埠联通渠道经理绩效考核方案还存在很多不足之处，作为经营一线的基层员工，其工作业绩的高低，直接影响着公司整体目标的完成。为了保持公司竞争力和可持续发展，我们必须优化现有绩效评估方案。针对调查问卷问题，优化应当遵循如下原则：
(1）统一认识全员参与。绩效考核前组织与员工之间达成意见统一，在考核制度、考核指标、考核标准等方面与员工做好充分沟通，听取吸收员工的可行性建议。
（2）依法实施规范操作。应建立健全的评估制度，评估人员作出的评估结果必须有据可依，得到员工的承认。反之，就是主观判断，人为操纵。
（3）明确规则公开透明。绩效考核方案实施前，公司要加强对员工的培训，向员工传达绩效考核的规则。最重要的是确保评估的公开性和透明度。
（4）客观公平事实说话。管理者要根据对员工的日常观察和记录，并利用考核系统数据，对员工进行合理客观的评价。（5）针对重点多角考核。要对员工进行全面评价，多维度进行考核，避免单一指标的考核，导致结果不客观和不准确。
（6）适度调整循序渐进。绩效考核计划不可能是完美的，需要在不断的实践中发现问题。对发现的问题进行改进优化，使绩效考核方案日臻成熟。
（7）导向不同权重不同。公司的战略目标要随着市场的变化进行不断调整，相应的考核侧重点就会随着变化。当公司的考核重点发生变化时，考核指标的权重也要进行变化，充分体现考核的导向作用。
（8）开放沟通反馈改进。绩效考核是管理者和员工之间相互沟通纽带。在考核的过程中，不免会出现各种各样的问题，这就需要相互之间进行沟通反馈，来不断的优化改进。
（9）目标承诺结果应用。在绩效考核开始时，双方应就工作目标进行沟通确认。被考核者需要完成承诺的工作目标，考核者要对绩效考核结果进行相应的兑现，进行奖励或者惩罚，有奖有惩才能保证绩效考核结果。
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第六章 结论与展望
第一节 研究结论
参考文献(略)