本文是一篇论文选题，本文借鉴了供应商管理的相关理论方法，对一汽-大众非生产体系采购供应商管理相关问题进行了阐述，并对原因进行了分析，通过Kraljic矩阵模型、AHP层次分析法、SPSS软件等工具，结合公司当前经营现状及供应链管理战略，对品类组物料分类及供应商分级、供应商准入流程、供应商绩效评价体系进行了系统的梳理和优化。
第1章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
现今数字化进程下，互联互通水平日渐提高，企业对供应商的依赖程度更强，企业需要持续优化合作伙伴管理机制以应对市场需求的动态变化与不确定性。制造业供应商管理从管理对象上大体可分为生产体系与非生产体系，目前现有供应商管理对生产体系关注度高，生产体系直接作用于产品主线，生产体系供应商管理经过多年的发展，其理论体系较为成熟，成熟实践方案也较多。而行业内对非生产体系供应商重视程度不足，管理尚处于优化阶段，大多数企业仍在不断探索改进方案，并不能从中获取显著竞争优势。故而，结合企业自身现状制定切实有效的非生产体系供应商管理体系，以增强企业在行业中竞争性，加强企业对于市场风险的应对必要性显著。
一汽-大众汽车有限公司（以下称一汽-大众）作为行业领先的现代化合资乘用车生产企业，年产销量达180万辆，跨越了品牌累计2500万辆的生产里程碑。伴随企业生产发展壮大，非生产体系的采购业务也日渐庞大，采购范围涵盖公司各个部门业务需求，贯穿主线产品从基建建设、产品研发、备件辅材、服务维保、福利劳保、营销广告等整个产品价值链，因其对接需求部门多、供应品类极复杂、供应商数量大，订单数量多，故而管理具有一定的难度。在公司三十余年的扩张期，积累了大量的国内外供应商资源，在目前新能源新势力快速发展时期，公司主要依靠扩大企业产能，较为粗放的企业发展模式已不适用于当下，亟需精益各领域管理模式，其中系统性优化供应商管理体系，降低市场风险对于企业的影响，提升企业供应商活力及组织间协同效率，增强竞争性，进而进一步降低企业成本，提升企业经营质量。
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1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
本论文共分四章进行相关论述，具体从以下方面展开，
第1章绪论部分对研究背景与研究意义进行了分析，综述了相关理论及研究现状，对供应商管理理论、供应商分类分级理论、供应商绩效评价理论进行了阐述，为后续研究提供理论借鉴意义。
第2章介绍了一汽-大众非生产体系供应商管理现状，从公司简介、采购组织分工、供应商分类分级管理、供应商准入流程建设、供应商绩效管理体系几个方面分别进行阐述，并对现状问题及原因进行了剖析。
第3章优化方案在供应商分类方面运用卡拉杰克分类法对一汽-大众非生产体系进行分类分级，并针对制定战略供应商、核心供应商、体系供应商相应的供应商管理策略；进行现有潜在供应商引入流程BRP业务流程重组，新增了供应商自注册准入流程；运用层次分析法(AHP)建立一汽-大众非生产性物料供应商绩效评价体系，从需求维度对供应商进行全流程评价，实现供应商全生命周期管理。
第4章为提出的优化方案具体实施，制定了管理优化方案的四阶段实施计划，并从战略保障、流程保障、人员能力保障、数字化系统保障方面给出具体的改进措施，保障优化方案的顺利落实和实施。
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第2章 一汽-大众非生产体系供应商管理现状和问题分析
2.1 非生产体系供应商管理现状
2.1.1公司简介
一汽-大众汽车有限公司成立于1991年2月6日，是由中国第一汽车股份有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业。作为我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业，历经30余年的发展，一汽-大众产能布局已覆盖东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛以及华北天津五大基地。产品共分为奥迪、大众、捷达三大品牌，覆盖A、B、C级全系列乘用车型，凭借着产品的竞争优势，跨越了品牌2500万辆的生产里程碑。质量至上是一汽-大众坚持始终的企业经营方针，提升用户的满意和期望也是企业对于质量的不懈追求。一汽-大众已经在传统业务、新业态融合、智采智链等多个领域完成了数字时代下的转型。
一汽-大众的快速发展也带动了供应商体系的成长，伴随着产地拓展和车型产品不断丰富，积累了丰富的供应商合作资源，目前生产材料体系有近600家，非生产体系2000余家国内外供应商，与一汽-大众协同发展构建高效供应链。
2.1.2采购组织及分工现状
一汽-大众汽车有限公司采购部按照业务类型，主要分为生产材料采购部、一般材料采购部、采购项目控制部门（见图2.1）。生产材料采购部负责汽车零部件采购的相关工作。采购项目控制部负责车型项目前期协调及备件管理相关工作。另设成都、青岛、佛山、天津外阜采购组织机构，负责工厂批量车型项目生产及非生产相关采购需求。一般材料采购部即非生产材料采购负责部门，负责除生产材料以外的各项采购工作，根据负责业务的采购领域不同，设立了各专业科室的组织机构，分为设备与基建采购科、工厂与物流采购科、营销服务与IT采购科，管理产线基建建设、工艺生产设备、备件消耗性辅材、服务维保人员、营销广告宣传等采购需求。
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2.2 非生产体系供应商管理存在的问题
2.2.1供应商分类管理问题
目前一汽-大众依照采购需求性质，通过三级材料组的方式对业务类型进行简单的大类区分和细分，用以支撑采购项目询价工作，即使对于物料进行了三级材料组的细分，对于需求效率提升还是相对有限，仍有部分需求无法完成精准匹配。同时对于企业外部来说，供应商的管理的方式实则是一致的，由于分类缺乏标准指标，缺少根据供应商特点进行分类管理的模式，对于非生产体系供应商能力和企业体量的差异，管理方式没有明显差异，例如对于制造行业万人规模的设备制造商和十几人规模的新晋小型贸易商，不具备显著的供应商管理差异。由于长期合作供应商缺少实质性战略合作举措，挫伤双方合作积极性，供应商时常会顾虑后续业务存续性，而造成采购成本升高。对于一些关键性采购物资，由于缺乏战略合作关系的支撑，公司对于物料市场的控制有限，尤其是近年来疫情等外部因素对物流等的影响，存在一定的断供风险，长此以往造成抗风险能力差。而由于缺乏战略合作伙伴，供应商不愿意伴随优化自己的成本，往往都是在项目后期参与竞价，很容易造成“一锤子买卖”的现象，进一步压缩了一汽-大众的降本空间，不利于公司长期发展；同时对于公司内部来说，缺乏供应商分类分级管理标准，繁杂的管理规范势必加重采购员的工作负担。
因此，针对于一汽-大众非生产体系700多个材料组，2000余家供应商来说，仅仅依靠对物料进行分类，同质化形式的管理是不够的，仍需按照一定的标准进行精细化的分类分级管理，根据企业和物料性质不同，制定对应有效的政策和合作策略，以形成企业战略合作伙伴关系，降低企业供应风险，增强成本竞争力，解放采购管理人力负担。
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第3章 一汽-大众非生产体系供应商管理优化方案设计 ................... 20
3.1 非生产体系供应商管理目标和原则 ......................... 20
3.1.1 非生产体系供应商管理目标 ............................. 20
3.1.2 非生产体系供应商管理原则 ................................ 20
第4章 一汽-大众汽车非生产体系供应商管理优化方案实施及保障措施 ............................... 36
4.1 非生产体系供应商管理优化方案的实施计划 ............................ 36
4.1.1 组织机构及流程框架搭建 ...................... 36
4.1.2 管理优化方案系统测试及试运行 .............. 36
结论 .................................... 40
第4章 一汽-大众汽车非生产体系供应商管理优化方案实施及保障措施
4.1 非生产体系供应商管理优化方案的实施计划
通过对非生产体系供应商管理流程及方案优化目的在于对供应商管理进行不断精益和细化，打造一汽-大众具有开放性、灵活性、稳健性的供应商管理体系和供应商队伍。在现有供应商管理的基础上进行优化与创新，发现制约管理效率的关键性问题，并通过研究方法进行改善，提供实施的可行性方案。依据整体方案实施推进计划，按照时间顺序，将其先后分为以下四个主体阶段：
4.1.1组织机构及流程框架搭建
在实施优化方案前，应当搭建公司内部各部门组织机构，这里由采购部门作为整体牵头部门，组织规划、生产管理部、质保部、生产车间等主体需求部门，组建供应商管理项目组，并确定各部门分工主体责任。项目组前期主要工作内容为，结合各领域业务特点，对供应商分类分级、供应商准入、供应商绩效评价管理进行流程研讨与细节优化，明确各部门对接人，任务完成时间，并进行多轮次高层讨论及汇报，形成会签版本的流程图与组织结构分工，未后续工作做好基础准备。
论文选题参考
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结论
本文借鉴了供应商管理的相关理论方法，对一汽-大众非生产体系采购供应商管理相关问题进行了阐述，并对原因进行了分析，通过Kraljic矩阵模型、AHP层次分析法、SPSS软件等工具，结合公司当前经营现状及供应链管理战略，对品类组物料分类及供应商分级、供应商准入流程、供应商绩效评价体系进行了系统的梳理和优化，提出相应解决方案如下：
（1）非生产体系供应商管理要从品类管理入手，将采购金额与供应风险进行综合分析，确定物料所属的矩阵位置，针对性设计采购战略，同时对供应商进行分级，制定相应的分级管理策略以降低企业供货风险，进一步扶优汰劣，优化供应商结构，同时形成战略合作伙伴机制，增强双方合作意愿与合作深度。
（2）优化潜在供应商引入机制，形成公开寻源的供应商自注册方案。应对于供应商体系相对固化，供应商资源不足的现状，对竞争性不足且市场资源广泛的品类组进行开放供应商自注册，向全社会范围主动、及时、广泛地寻求优秀合作伙伴，全面提高服务质量，提升供应链服务保障能力水平，为优秀供应商提供合作前景，也进一步为一汽-大众扩充供应商资源。
（3）开展需求项目维度的供应商评价，使评价更具时效性，将供应商管理覆盖到全部需求部门，获取全面性的评价意见。同时确定合理的评价指标及权重，并在品类组维度进行供应商排序，使供应商绩效评价管理更加精益，促进供应商整改优化与绩效提升。
参考文献（略）