A医院管理岗位的岗位分析研究

时间:2015-05-04 16:13来源:www.020lunwen.com 作者:yiru 点击:
本文为医院管理论文,笔者认为通过定岗可以验证流程优化结果的可操作性,通过定编可以深入分析各岗位工作的饱和度,定员可以指出目前人员配置存在的问题。

第1章 绪论

1.1 研究背景
从1986年标志着中国劳动体制改革的劳动合同制度全面推广以来,中国劳动力市场建设己经走过了近20年的历程。在此期间,我国劳动关系、劳动薪酬激励、劳动力的配置等诸多方面发展了历史性的变革,与经济体制相配套的粮食配给制度、身份制度、单位制度等逐步瓦解,各种新兴的经济体不断出现。在劳动力发展进程中,市场化、竞争化趋势愈发明显。
伴随着现代社会进入飞速发展的信息时代,经济全球化进程在世界范围内不断深入,作为市场竞争基本要素的组织,为适应经济社会发展变化的要求,纷纷实施机构变革。组织内外部环境的变化使劳动者的工作性质、内容、工作方式等方面发生剧烈变化,工作的复杂性增强,在操作技能和知识单一的工作逐渐减少。就像《知识经济》的作者所说的那样,“以知识为基础的经济,意味着从严格支配雇员做简单劳动的复杂组织,逐渐向高度信任个人做复杂工作的简单组织转变。”这一系列的变化必然对相对封闭的企事业单位带来强烈的冲击和影响。其中,如医院这样的具有一定特殊性的组织也在发生一系列的变化。
在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》、《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(中发(2009) 6号)和《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》(国发(2012) 11号)基础上,2012年10月8日国务院向各省、自治区、直辖市人民政府,国务院各部委、各直属机构印发了《卫生事业发展“十二五”规划》,《卫生事业发展“十二五”规划》在要做好的重点工作中提到“推进以岗位管理制度和聘用制度为主要内容的人事制度改革,完善医务人员职称评定制度。建立合理的分配激励机制,提高医务人员待遇。推进注册医师多点执业,充分调动医务人员积极性”。
在医院管理中尝试引入企业人力资源运营管理机制,引进企业管理的思想理论与技术,这充分体现了在新时代背景下经济社会发展对卫生事业发展产生了新的需求,也说明我国在医疗卫生事业方面在持续幵展与时俱进的创新探索,同时也彰显了国家卫生部门在医疗改革方面的决心。
实施岗位管理制度的基础在于岗位分析工作的扎实进行。岗位分析是企业人力资源管理工作科学化的基础,在医院中引入企业管理理论与技术,做好医院各岗位的岗位分析工作也是医院岗位管理制度的重中之重。

1.2 研究的目的及意义
以某医院为例进行岗位分析的意义有以下几点:
(1)岗位分析在改善组织结构和优化组织设计方面的目的和意义。
随着国家在医院政策方面在不断调整及医院存在的外部环境在不断的变化,医院的发展目标及战略也随之发展变化,这就要求医院需及时进行岗位分析。岗位分析过程除了要对工作进行静态的界定之外,还应对医院内部的组织结构设置和工作流程设计方面存在的显性或隐性的问题加以改进。首先,工岗位分析报告所提供的与各岗位相关的信息,可以使医院管理者充分了解组织的架构及各项工作流程,从而对其所暴露的不合理的方面更加了然于胸,可以帮助医院管理者解决实际问题,从而提高工作效率或有效性。其次,岗位说明了各个岗位的特点及任职要求,及该岗位在组织中的地位和作用,从而为医院的组织结构改进和组织再设计奠定了基础;同时,岗位分析对医院的战略目标、各下级科室所需承担的分解目标,科室内部各岗位所需承担的任务及各岗位间的关系进行了详细界定,这可以有效避免工作内容重复现象出现,也可以有效避免科室之间、科室内部员工之间产生相互推卸责任及扯皮等现象,从而避免内耗,提升医院效率。医院管理者可以通过岗位分析工作报告对医院人员编制和人员机构进行研究,改善不合理的人员结构,尽早解决人力资源浪费、重叠或不足现象。最后,通过岗位分析,可以发现和改进医院内在分工协作、责任调配等方面存在的问题,有效消除那些不利于工作设计改善的因素,调整那些不利于工作幵展的工作环境,以实现医院内部资源的最优配置。
(2)岗位分析在医院管理方面的目的和意义。
首先,完善而有效的岗位分析有利于保证医院发展目标的实现。医院发展目标的实现有赖于医院内部合理的组织架构和岗位体系。通过岗位分析明确每个科室和岗位的职责、权限、上下级关系、工作关联等因素,可以为医院发展目标的实现提供良好的基础性支持和保证。其次,合理的岗位分析有助于医院内部实现人岗匹配。通过岗位分析,不仅可以各岗位的职责和权力,还可以明确各岗位人员的任职资格与条件。通过岗位分析形成明确的岗位说明书,以岗位说明书的要求招聘、选拔合适的人到合适的岗位上,可帮助医院实现人尽其才,人岗匹配。最后,岗位分析工作是一个系统工程,要求上至医院管理部门下至医院普通员工的全体人员的积极配合与广泛参与,这也体现了医院人本管理的思想。
(3)岗位分析在医院人力资源管理中的目的和意义。
岗位分析在医院人力资源规划方面有重要的意义。岗位分析为医院制定有效的人力资源规划提供可靠的依据。医院对内部各科室及各科室岗位的配置和人员安排,都应有一个合理的规划,并根据医院的发展方向与趋势制定详细而合理的人力资源规划与预测。面临不断变化的国家政策与外部环境,能否进行有效的人力资源规划和预测,这对于一个医院的生存与发展来说至关重要。医院内部有多少种工作岗位,这些岗位目前的人员配备在数量上是否足够,在态度、知识、技能结构上是否满足现有工作和职位的要求,在未来这些岗位的工作内容、工作方式是否会发生变化,人员结构需做什么样的调整,人员素质应达到什么水平,这些都是医院的人力资源规划所需考虑的内容。

第2章 文献综述

2.1 岗位分析的定义
岗位分析有广义和狭义之分。广义的岗位分析是对全球范围内所有人所涉及的所有工作岗位的认识和分类过程。狭义的岗位分析是针对某一组织内部各岗位工作的认识和分类过程。学术界对岗位分析的研究通常意义上都是针对狭义的岗位分析,本文研究的也是狭义的岗位分析。
对岗位分析,国内外很多学者在理论发展的不同时期,给出了很多不同版本不同内涵和外延的定义。Tiffin&McCormick在1965年给出的定义为:“从广义上说,是针对某种目的,通过某种手段来搜集和分析与工作相关的各种信息的过程。” 1980年Ghorpade&Atchison指出:它是组织的一项管理活动,它旨在通过搜集、分析、综合整理有关工作方面的信息,为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。1996年Gary Dessler提出的一个被广泛赞同及使用的定义是“它是与此相关的一道程序,通过这一程序,我们可以确定某一工作任务和性质是什么,以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作。”
国内的很多学者对此也给出了定义。付亚和认为,岗位分析,又称工作分析、职位分析或职务分析,它实质上是全面了解岗位并获取与工作相关的详细信息的基础性管理活动。萧鸣政认为,“采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提取关于一项工作的全面信息的活动”、“分析者采用科学的手段与技术,对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解、比较与综合,确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程”。

2.2 岗位分析的流程
岗位分析的基本流程可概括为五个阶段:立项阶段、准备阶段、调查阶段、分析阶段及完成阶段。每个阶段都有其不同的具体的工作任务,它们构成了一个完成的岗位分析的过程。
2.2.1 立项阶段
所谓岗位分析的立项,首先需发现岗位分析的需求,即为什么要做岗位分析。通常情况下,当组织出现各方面的管理问题,而第一判定是由于岗位方面的基础工作不扎实引起时,往往产生岗位分析的需求。具体表现如组织业务流程不畅,导致组织整体或局部效率低下;工作任务没有明确责任部门,相关部门之间相互推诿;组织绩效考核或员工个人绩效考核无明确的考核标准,导致吃大锅饭现象;外部环境变化,现有组织架构不能迅速的响应市场需求等等。
发现岗位分析需求后,通常情况下由人力资源部主导、相关业务部门派专门支持,成立岗位分析工作小组,正式策划岗位分析的具体工作:明确岗位分析的需求、确定岗位分析的主体及客体、制定岗位分析工作的预算及具体工作原则、岗位分析工作的过程控制措施及结果应用等。
岗位分析工作一般需遵循以下原则:(1)系统性原则。岗位分析工作是一个系统性而有复杂的工作,对组织的影响较大,不论是在岗位分析过程中、还是在岗位分析的结果应用时,都需从组织的全局方面来进行把握,切不可做局部满意而伤害整体的事情。(2)动态原则。组织处于不断变化的内外部环境中,岗位分析工作也需把握组织发展的实际进行调整。且岗位分析工作是一项例行性的工作,需不定期的重复进行分析,也就是说岗位分析工作的结果并非一劳永逸。(3)目标导向原则。岗位分析工作需注重目标与结果导向。目的不同,所需搜集的信息,对岗位分析小组成员素质要求不同,人员配备也不同。同时,岗位分析工作的成果需得到有效应用,才可以有效的帮助组织解决实际问题。这是一项务实的工作,切忌流于形式。(4)经济性原则。任何工作都会产生成本,如果在投入与产出之间达到平衡,这是任何一个管理者都需考虑的问题。因此,岗位分析工作也应结合组织的实际,本着经济性原则进行。

第3章 A医院岗位分析准备............25
3.1 A医院简介............25
3.2 A医院岗位分析的背景及战略............25
第4章 试点科室业务流程分析............33
4.1 A医院组织架构分析............33
4.2 A医院试点科室业务流程优化............33
第5章 试点科室定岗分析............39
5.1 定岗工作的前提............39
5.2 试点科室定岗工作............39
第6章 试点科室定编和定员分析............48
6.1 试点科室纵向定编分析............48
6.2 试点科室横向定编分析............49
第7章 结语............52

第6章 试点科室定编和定员分析

根据组织分析及工作流程分析,将人事科、干部人事档案管理部、离退休科进行合并,合并为人力资源及行政事务科,并设置科长、组织规划专员、行政管理专员、招聘培训专员、人事专员、薪酬专员、绩效专员7个职位,同时将所有的工作进行整合,重新划分。但通过组织分析、工作流程分析并不能确认是否将三个部门目前的人员编制加总,即将三个部门的编制数确定为7个。为了验证这7个编制存在是否合理,我们将进行定编分析。
医院的人员编制总额的核定,是依据医院有关主管部门核准的床位数,按一定的人员编制标准核定的,A医院的人员总编制并未超过相关主管部门的规定。但相关主管部门并未对医院内部各职能部门、辅助性岗位的人员编制进行规定。因此,我们只能采用人力资源管理方面的定编分析方法验证医院人力资源及行政相关岗位编制的合理性。

6.1 试点科室纵向定编分析
由于A医院2005年才将医院的人员规模数据导入系统,因此我们只能导入2005年以后的人员规模数据(详见表6-1)。
从历史数据可以看出,A医院在2013年、2010年、2005年人力资源及行政工作者人均服务医院人数较多,人均服务比最多达197人。2005年A医院人员规模606人,人力资源及行政工作者人数为3人,人力资源及行政工作者人均服务医院人数达202人。2010年A医院人员规模1045人,人力资源及行政工作者人数为5人,人力资源及行政工作者人均服务医院人数达209人。2013年A医院人员规模1384人,人力资源及行政工作者人数为7人,人力资源及行政工作者人均服务医院人数达197人。也就是说,自2004年以来,目前人力资源及行政工作者工作效率达到最高值,因此7个人的编制还是比较合理的。


结语
本文在对岗位分析的定义进行回顾的基础上,重新界定了岗位分析的定义,梳理了岗位分析的工作流程及原则,分析了定编分析的原则和方法。以A医院为试点,在A医院引进企业管理人力资源管理理念,开展岗位分析工作,重新设计了适合于A医院的岗位分析工作流程,即通过A医院进行组织分析和业务流程分析,实现定岗分析,再通过定编分析和定员分析验证岗位分析的工作成果,探索了 A医院岗位分析工作的工作流程及步骤,进一步丰富了医院的人力资源管理工作的工作实践,是医院人力资源管理岗位分析工作的有效实践。具体如下:
(1)本文以A医院的人力资源及行政岗位为试点进行岗位分析,在组织战略目标分解的基础上,分析了人力资源及行政岗位的岗位职责,对人力资源及行政岗位的业务进行了系统改造,在基于最少岗位数、因事设岗、流程优化的前提下,对A医院人力资源及行政岗位的岗位职责进行整合及重新划分,同时设计了一套比较行之有效的岗位说明。
(2)通过定岗,验证了流程优化结果的可操作性性。
(3)通过定编深入分析了各岗位工作的饱和度问题,同时进一步验证流程优化结果的可行性。
(4)通过定员,验证了A医院目前人力资源及行政相关岗位人员的任职资格问题,同时根据目前情况指出为实现A医院战略目标,目前人员配置存在的问题。
同时本文对医院岗位的进行流程优化及定岗定编定员等岗位分析工作进行探索,在一定程度上为A医院第二阶段、第三阶段的岗位分析提供了思路和借鉴。
通过对A医院人力资源及行政相关岗位的岗位分析可以看出,A医院在人力资源的管理方面存在较大的不足,也为A医院管理者的决策提供了支持,也可以在一定程度上对A医院管理水平的提升起到一定的启示作用。
总体而言,因为医院这个机构各方面的特殊性,处于相对封闭的状态,在管理方面尚处于比较初级的阶段。希望医院的管理者可以多进行学科间的交叉学习,在医院管理中引入企业方面的管理理念和实践,对提升医院的管理水平、提高医院工作效率、增强医院为社会的贡献方面具有非常重大的实际意义。

参考文献(略)

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